Ich helfe Service Entscheidern im Maschinen- und Anlagenbau erfolgreiche Serviceleader zu werden und dadurch für Service-Talente und Kunden attraktiver zu sein.

For years, I believed the art of B2B Service was in perfect processes and complex systems—treating every client equally. I was profoundly wrong. That pursuit of systemic equality is what turns Service into a frustrating cost center.

The systems were designed for our operational convenience, not the client’s real needs.

The real art is being flexible enough to serve every client individually and at eye level. That demands trust, freedom, and an executive commitment to Operational Simplicity, not just rigid procedures.

My mission for European Machinery/Plant leadership is clear: I help you establish your Service Division as the most reliable Profit Center in Europe.

We achieve this by moving from process-driven complexity to human-centric action. My strategy is built on three core pillars:

1.  Customer Context Diktat: Every service team member must clearly know and understand what the customer *actually* does. Context drives long-term retention and revenue.

2. Operational Simplicity: If your process needs 10 steps, it’s already too complex for real profit. We eliminate unnecessary friction that slows down high-value decision-making.

3. AI as Context Support: Modern systems and AI should only serve to ensure the human team is always on the same, current knowledge level. Technology empowers the relationship; it doesn't replace it.

Stefan Goldschmidt

Wunsch Unternehmensberatung GmbH

Mit dem CEO-Entlastungssystem baue ich mit meinen Kunden eine zweite Führungsebene auf, die eigenverantwortlich führt – und den CEO aus dem Tagesgeschäft befreit.

Der Weg dahin ist kein Kuschelkurs – sondern ein klar strukturiertes System:

Rollen, Standards und Verantwortung sauber definiert
Unternehmerisches Denken in der zweiten Reihe etabliert
Selbstführende Führungskräfte statt Sachbearbeiter mit Titel

Das Ergebnis:
Mehr Zeit für Strategie, Innovation – und das, wofür sie ursprünglich Unternehmer wurden.

Ich bin kein Typ für Chaka-Seminare oder PowerPoint-Konzepte.
Ich komme aus der Praxis. Ich höre zu. Ich finde Systemfehler.

Und ich gehe mit meinen Kunden dorthin, wo echte Veränderung beginnt: ins Führungssystem, in die Verantwortung und in die Klarheit.

Über 250 Führungskräfte habe ich bereits begleitet – viele von ihnen führen heute Teams, die wirklich entlasten.

Nicht perfekt. Aber eigenständig. Und mit unternehmerischem Spirit.

Wenn du spürst, dass du eigentlich schon zu lange zu viel trägst – melde dich.
Ich höre zu. Und sage dir ehrlich, ob ich helfen kann.

Geschäftsführer & Inhaber | Leadership Mentoring | CEO-Entlastungssystem

TOP Business AG / Grundig Akademie Gruppe

Als Teil des Managementteams war ich für zwei operative Standorte mit über 30 Mitarbeitenden verantwortlich – von Ertrag bis Teamführung.

In dieser Rolle habe ich nicht nur zwei Niederlassungen geleitet –
ich habe sie neu aufgestellt:
Führung neu strukturiert, Verantwortlichkeiten geschärft
Prozesse und Kommunikation zwischen den Standorten optimiert
Ein belastbares Führungsteam aufgebaut, das tragfähig arbeitet

Gleichzeitig habe ich Industriekunden in herausfordernden Transformationsphasen begleitet – von Kulturwandel bis Reorganisation.

Wichtige Learnings:
- Führung funktioniert nicht über Kontrolle – sondern über klare Systeme.
- Verantwortung kann man nicht „übertragen“, man muss sie möglich machen.
- Der größte Engpass in der Skalierung: ein Team, das nicht wirklich führt.

Genau diese Erfahrungen sind heute die Basis meines CEO-Entlastungssystems.
Weil ich weiß, wie es ist, wenn alles an dir hängt – und wie es aussieht, wenn es endlich läuft.

Leiter Geschäftsbereiche | Mitglied des Managementteams (Firmengruppe, 5 Unternehmen)

TOP Business AG

Bei der TOP Business AG – der früheren Philips Akademie – habe ich den Geschäftsbereich Inhouse Consulting in Hamburg und Nürnberg aufgebaut und verantwortet.

Mit einem Team von über 30 Mitarbeitenden haben wir Industriekunden durch Change-Prozesse geführt – oft mitten in Phasen hoher Unsicherheit und Widerstände.

Meine Rolle:
Aufbau und Führung eines leistungsfähigen Beratungsteams an zwei Standorten
Entwicklung maßgeschneiderter Transformationskonzepte für Mittelstands- und Konzernkunden
Begleitung von Change-Projekten in Produktion, Verwaltung und Management
Enge Zusammenarbeit mit Geschäftsführern und Bereichsleitern – auf Augenhöhe

Was ich aus dieser Zeit mitgenommen habe:
- Veränderung braucht mehr als PowerPoint – sie braucht Führung mit Haltung.
- Die Qualität eines Change-Prozesses entscheidet sich nicht in der Analyse, sondern in der Umsetzung.
- Selbst erfahrene Führungskräfte brauchen klare Systeme, um ihre Wirkung zu entfalten.

Diese Erfahrungen haben meine heutige Arbeit tief geprägt: Ich weiß, wie Change von innen funktioniert – und wo er regelmäßig scheitert.

Geschäftsbereichsleiter Inhouse Consulting | TOP Business AG (ehem. Philips Akademie)

Beratung und Begleitung von Kundenprojekten zur Steigerung der Produktivität in der Fertigung.

Senior Berater Change-Management

Umsetzung von Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung in Produktionsbetrieben

Führungskräfte-Trainer & Coach

Philips GmbH

Umsetzung von Projekten zur Steigerung der Produktivität im Fertigungsbereich

Prozessbegleiter für Führungskräfte in der Produktion

Mit unserem Leadership-Process zu profitablem und nachhaltigem Unternehmenswachstum | nächstes Impulstraining am 05.06.

Ich arbeite mit KMU Geschäftsführern, die operativ stark eingebunden sind - und das ändern wollen!

Wenn du zwischen Maschinenpark, Kundenterminen und Personalnot versuchst, dein Unternehmen zu steuern, hast du kein Zeitproblem - du hast ein Systemproblem.

Genau da komme ich ins Spiel:
Ich unterstütze Geschäftsführer im Mittelstand (20-250 MA) dabei, sich Schritt für Schritt aus dem operativen Tagesgeschäft zu lösen – ohne die Kontrolle zu verlieren - indem wir gemeinsam ein System etablieren, mit denen sie Führung neu aufstellen.

Was meine Kunden wollen:
✔️ Mehr Zeit für Strategie, Vertrieb und Führung
✔️ Ein skalierbares System statt Feuerwehr-Modus
✔️ Ein Führungsteam, das wirklich Verantwortung trägt


Was sie bekommen:
Ein individuelles CEO-Entlastungssystem entwickelt in 1:1-Sparrings. Mit klaren Modulen, konkreten Tools und echtem Unternehmerblick.

Kein Coaching. Kein Wischiwaschi. Sondern Sparring auf Augenhöhe.

Dein Ziel: Mehr Wirksamkeit als CEO.
Dein Einstieg: ein kostenloses Strategiegespräch mit mir.

Tobias Wunsch

Viele Geschäftsführer haben Führungskräfte, die den ganzen Tag beschäftigt sind, aber trotzdem landet alles bei dir. - 12 Regeln, die das ändern:

1. Verlange Lösungsvorschläge, nicht Problemschilderungen

2. Setze wöchentliche Ergebnisreviews, nicht Statusmeetings

3. Mache Führung zur Voraussetzung für Beförderungen

4. Eliminiere deine Unterschrift bei Routineentscheidungen

5. Gib Entscheidungsbefugnis mit der Verantwortung

6. Ziehe dich aus operativen Entscheidungen zurück

7. Definiere messbare Ergebnisse, keine Aufgaben

8. Fordere Begründungen für alle Entscheidungen

9. Belohne Eigenverantwortung, nicht Gehorsam

10. Stoppe sofortige Antworten auf jede Frage

11. Lass sie ihre eigenen Prioritäten setzen

12. Lass sie ihre Teams selbst entwickeln

Der Unterschied zwischen Führung und Verwaltung?

Führung schafft Ergebnisse ohne dich.
Verwaltung braucht dich für alles.

Wenn du diese Regeln umsetzt, wirst du merken: Echte Führungskräfte entstehen nicht durch Titel, sondern durch Verantwortung.

Ich mache Geschäftsführer überflüssig im Tagesgeschäft - bevor Du oder Dein Unternehmen auf der Strecke bleiben.

Letzte Woche habe ich einem Geschäftsführer sechs einfache Fragen gegeben. Seine Antworten haben alles verraten:

"Wer trifft Entscheidungen, wenn du nicht da bist?"
"Wer übernimmt Verantwortung für Ergebnisse?"
"Wer löst Probleme eigenständig?"

Seine Antworten: "Eigentlich niemand."

Klingt vertraut?
Dann hast du keine Führungskräfte.
Du hast gut bezahlte Ausführende.

Die anderen drei Fragen:
"Wer entwickelt dein Team weiter?"
"Wer treibt Verbesserungen voran?"
"Wer steht für die Unternehmenswerte ein?"

Wenn du bei diesen Fragen schweigst, weißt du, wo das Problem liegt.

Früher dachte ich, Führungskräfte entwickeln sich von selbst.

Heute weiß ich: Ohne klare Erwartungen und Konsequenzen passiert nichts.

Du musst entscheiden: Willst du Führungskräfte oder Verwalter?

Denn Verwalter halten dich gefangen.
Führungskräfte machen dich frei.

Was sind deine Antworten auf diese sechs Fragen?

Als Geschäftsführer wollte ich der Führungskraft direkt das neue Gehalt zahlen und habe damit fast alles kaputt gemacht...

Beförderung ausgesprochen.
Neue Verantwortung übertragen.
Gehalt sofort angepasst.

Ich dachte, das zeigt Vertrauen und Wertschätzung. Schließlich hatte sie sich die Position bis dahin wirklich verdient und sollte auch entsprechend entlohnt werden.

Und dann kam die Ernüchterung,  schleichend, aber brutal...

Nach drei Monaten war klar: Sie war überfordert.

Die neuen Aufgaben?
Nicht erfüllt.

Das Team?
Unzufrieden.

Die Ergebnisse?
Katastrophal.

Aber das Gehalt war bereits da.

Mir wurde klar: Ich hatte einen fatalen Fehler gemacht.

Ich dachte, ich zeige Vertrauen.
Sie dachte, sie hat es bereits geschafft.

Drei Learnings, die jeder smarte Leader kennen sollte:

𝟭. 𝗩𝗲𝗿𝘁𝗿𝗮𝘂𝗲𝗻 𝗺𝘂𝘀𝘀 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗶𝗲𝗻𝘁 𝘄𝗲𝗿𝗱𝗲𝗻
Beförderung ist der erste Schritt  -  Bewährung der zweite. Erst, wenn die Leistung stimmt, folgt die Belohnung.

𝟮. 𝗚𝗲𝗵𝗮𝗹𝘁 𝗮𝗹𝘀 𝗠𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀𝗶𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗻𝘂𝘁𝘇𝗲𝗻
Wer sofort alles bekommt, hat keinen Anreiz mehr, zu wachsen. Das neue Gehalt sollte das Ziel sein, nicht der Startpunkt.

𝟯. 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗲 𝗕𝗲𝘄𝗮̈𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴𝘀𝘇𝗲𝗶𝘁 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝗲𝗿𝗲𝗻
Ich führte eine sechsmonatige 'Probezeit' ein, mit klaren Zielen, Verantwortungs- und Entscheidungsrahmen und regelmäßigen Ownership-Loops.

𝗭𝘂𝘀𝗮𝗺𝗺𝗲𝗻𝗴𝗲𝗳𝗮𝘀𝘀𝘁:
Gehalt als Belohnung, nicht als Vorschuss.
Vertrauen schrittweise aufbauen.
Bewährung vor Belohnung.

Willst du Führungskräfte entwickeln, die wirklich liefern? Dann lass sie sich das Vertrauen verdienen.

Wirksame Führungsentwicklung ist kein Zufall, sie ist das Ergebnis klarer Strukturen.


Wie siehst du das?

67 % deiner „Führungskraft“ kann ersetzt werden.
Durch Software. Zu Recht!

Wenn du nur noch Kostenstellen überwachst, Reiseanträge freigibst, Urlaub koordinierst und Excel-Listen checkst, brauchst du keine Assistenz. Du bist eine.

Laut dem IAB-Job-Futuromat sind 67 % der Aufgaben von Führungskräften automatisierbar. Das ist kein Zukunftsszenario. Das ist dein Alltag. Und der heißt: Genehmigen, kontrollieren, verwalten - statt führen.

Das bedeutet, die meisten „Führungskräfte“ sind keine, sondern teure Sachbearbeiter mit Titel. Kein Entscheidungsraum. Kein Ergebnisdruck. Kein Impact.

Wer führen will, muss Verantwortung übernehmen - für Ergebnisse.
Und braucht einen klaren Rahmen:

Was ist mein Spielraum?
Wofür bin ich verantwortlich?
Welche Entscheidungen treffe ich selbst?

Wenn du das nicht beantworten kannst, hast du kein Führungsverständnis.
Du bist Funktionsträger. Kein Leader.

Du willst echte Führung im Unternehmen, nicht nur Stellenbeschreibungen?
Dann bau ein System, das das Tagesgeschäft ohne dich trägt.

Frage an dich: Wie viel Prozent deiner Führungsaufgaben könnten heute KI-Tools übernehmen?

(Foto: Matthias Skaletz)

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„Meine Führungskräfte können das nicht alleine entscheiden!" - Das ist kein Kompetenzproblem. Das ist ein Systemfehler und so löst du ihn...

Wenn deine Führungskräfte bei jeder wichtigen Entscheidung zu dir kommen oder sich nicht trauen, eigenständig zu handeln - dann liegt das nicht an fehlender Qualifikation.

Sondern an fehlender Klarheit:
Weil Entscheidungsbefugnisse nicht definiert sind.
Weil Verantwortungsbereiche verschwimmen.
Weil du unbewusst Kontrolle behältst.

Ergebnis:
Du bleibst der Engpass.
Und deine Führungskräfte bleiben unselbstständig.

Lösung:
Du brauchst klare Strukturen - keine guten Absichten.


3 Wege, wie du echte Verantwortung überträgst:

𝟭. 𝗘𝗻𝘁𝘀𝗰𝗵𝗲𝗶𝗱𝘂𝗻𝗴𝘀𝗸𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝘇𝗲𝗻 𝘀𝗰𝗵𝗿𝗶𝗳𝘁𝗹𝗶𝗰𝗵 𝗳𝗲𝘀𝘁𝗹𝗲𝗴𝗲𝗻:
Nicht: „Du kümmerst dich um das Team."
Sondern: „Du entscheidest eigenständig über Budgets bis 10.000 Euro, Personalentscheidungen und Prozessoptimierungen."

Konkret. Messbar. Verbindlich.

𝟮. 𝗘𝘀𝗸𝗮𝗹𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀𝘄𝗲𝗴𝗲 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝗲𝗿𝗲𝗻:
Wann muss rückgefragt werden und wann nicht?

Klare Grenzen schaffen Sicherheit für beide Seiten.

𝟯. 𝗥𝗲𝗴𝗲𝗹𝗺𝗮̈ß𝗶𝗴𝗲 𝗩𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗿𝘁𝘂𝗻𝗴𝘀𝗿𝗲𝘃𝗶𝗲𝘄𝘀:
Wo wurde eigenständig entschieden? Was funktioniert? Was blockiert noch?

So baust du systematisch Vertrauen auf.

Willst du sehen, wie du konkret Entscheidungskompetenzen und Verantwortung aufbaust - ohne die Kontrolle zu verlieren?

Schreib mir, wenn du Interesse an unserem CEO-Entlastungssystem hast und wieder mehr am, als im Unternehmen arbeiten willst.

Ab Januar kann ich wieder einen CEO/GF annehmen.

Diesen einen Satz gestehe ich Mitarbeitenden zu,
aber niemals einer Führungskraft:

„Ich konnte nicht, weil..."

Wenn du als Führungskraft so argumentierst, bist du keine. Du bist Umstandsverwalter mit Titel.

Führung bedeutet zielorientierte Gestaltung von Beziehungen. Dazu bist du da: Lösungen finden, nicht Ausreden sammeln.

Was ich von einer echten Führungskraft erwarte? Einen klaren Denkprozess:

𝗚oal: Was will ich erreichen und wozu?

𝗥eality: Wie ist die aktuelle Situation? Wer ist beteiligt?

𝗢ptions: Welche Möglichkeiten habe ich? Was haben wir noch nicht versucht?

𝗪ay: Welcher Weg verspricht Erfolg? Was brauche ich zur Umsetzung?

Das 𝗚𝗥𝗢𝗪-Modell. Simpel, klar, ohne Schnörkel. Kann jeder nutzen, ohne vorherige Ausbildung.

Wer „Ich konnte nicht" sagt, hat aufgehört zu führen. Der verwaltet Probleme, statt sie zu lösen.

Der wartet auf Umstände, statt sie zu gestalten.

Du willst echte Führung statt Ausredenverwaltung?

Dann hör auf zu erklären, warum etwas nicht geht und fang an zu zeigen, wie es geht.


Frage an dich:

Wie oft hast du diese Woche „Ich konnte nicht gedacht statt nach Lösungen gesucht?

Letzte Woche - Abschlussgespräch. Ein Geschäftsführer mit 67 Mitarbeitenden sagt diesen Satz zu mir:

„Tobias, ich bin in mein Büro gekommen und habe gemerkt: Die Entscheidungen wurden getroffen. Die Kunden wurden abgeholt. Die Zahlen stimmen. Und das Beste: Mich hat keiner gebraucht.“

Pause. Dann kam das Grinsen.
„Zum ersten Mal hatte ich das Gefühl: Ich bin überflüssig und das ist gut so.“

Das war 9 Monate nach Projektstart.
Vorher?

❌ Er war letzte Instanz für alles.
❌ Keine Klarheit, wer was entscheidet.
❌ Führungskräfte, die mehr verwaltet als geführt haben.
❌ 60 Stunden Wochen. Stress. Schlafprobleme.
❌ Und die Angst, dass beim kleinsten Rückzug alles zusammenbricht.

Was sich verändert hat?
Wir haben ein Führungssystem gebaut, das das Tagesgeschäft ohne ihn trägt. Nicht mit PowerPoint. Sondern mit klaren Strukturen:

✅ Rollen, Verantwortung, Entscheidungsspielräume
✅ Führungskräfte, die wirklich führen, nicht nur Titel tragen
✅ Routinen, die Umsetzung sichern, nicht nur Redebedarf befriedigen
✅ Eine Kultur, in der Verantwortung greifbar ist

Führung ersetzt keine Software.
Aber Führung, die keine Verantwortung übernimmt, wird ersetzt.

Laut einer Studie ist 67 % der Arbeit von Führungskräften automatisierbar. Warum? Weil es keine Führung ist, sondern Koordination.

Wenn du willst, dass dein Unternehmen funktioniert, auch wenn du mal nicht da bist, dann bau dir endlich die zweite Reihe, die das kann.

Bewirb dich fürs CEO-Entlastungssystem. 6 Monate. Klare Struktur. Führung, die trägt. Ohne Wenn. Ohne weichgespült.

Ab Januar geht es wieder los - ein Platz wird frei.

GF: „Meine Leute sollen selbstständig arbeiten.
Aber du rufst trotzdem dreimal täglich an.

Du willst Eigenverantwortung, aber gibst keine klaren Rahmen vor.

Du forderst Entscheidungen, aber überstimmst sie regelmäßig.

Du sprichst von Vertrauen, aber kontrollierst jeden Schritt.

Das Ergebnis?

Ein Team, das wartet.
Auf deine Freigabe.
Auf deine Meinung.
Auf dich.

Mikromanagement entsteht nicht, weil du ein Kontrollfreak bist. Es entsteht, weil dein System unklar ist.

Ohne klare Entscheidungskompetenzen wird jede Kleinigkeit zur Chefsache.

Ohne definierte Verantwortungsbereiche landen alle Probleme auf deinem Schreibtisch.

Ohne messbare Ziele wird jedes Gespräch zur Rechtfertigung.

Die Lösung ist nicht weniger Kontrolle.
Die Lösung sind klarere Strukturen.

Ein System, das definiert:

Wer entscheidet was bis zu welcher Grenze.
Wann du eingreifst und wann nicht.
Wer wofür verantwortlich ist.

Eigenverantwortung entsteht nicht durch Vertrauen allein. Sie entsteht durch Klarheit.

Frag dich ehrlich:Wie oft sagst du „Das hätte ich anders gemacht"?

Die Antwort zeigt dir, wo dein System heute versagt.

Loszulassen war für mich als Geschäftsführer eine meiner größten Hürden. Warum?

Weil ich dachte, Kontrolle bedeutet Sicherheit.

Ich glaubte, nur wenn ich alles im Blick habe, läuft das Unternehmen rund.

Die Wahrheit ist:

Meine Angst vor dem Loslassen hat mein Team systematisch entmündigt.

Ohne Vertrauen in ihre Entscheidungen, ohne echte Verantwortungsübertragung und ohne klare Grenzen meiner Einmischung führt Festhalten nur zu Abhängigkeit und nicht zu Eigenständigkeit.

„Delegation" wurde zur Illusion.
„Vertrauen" endete in ständiger Nachkontrolle.

Was fehlte, war kein guter Wille,
sondern ein strukturiertes Loslasssystem mit:

✅ Klaren Entscheidungskompetenzen statt Scheindelegation
✅ Definierten Kontrollpunkten statt Dauerkontrolle
✅ Verbindlichen Ergebnisvereinbarungen
✅ Konsequenter Nicht-Einmischung

Loslassen ohne System ist kein Vertrauen,
es ist strukturelle Verantwortungslosigkeit.

Genau deshalb habe ich das CEO-Entlastungssystem entwickelt.

Nicht als Motivationstraining, sondern als strukturiertes Mentoring für Geschäftsführer, die lernen wollen, richtig loszulassen ohne die Kontrolle zu verlieren.

Wenn du merkst, dass dein Festhalten dein Team schwächt: Lass uns sprechen.

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