I build and scale high-performance businesses in telecom, technology, and global operations.

With 20+ years leading growth across Canada, the U.S., LATAM, Europe, Africa and Asia, I specialize in transforming complex environments into predictable, scalable, revenue-driving engines.

Today, as President of Run-DLJ, I’m focused on making our company the #1 national provider of data and telecom hardware—IP phones, switches, routers, WiFi access points and accessories—trusted by hospitals, schools, universities, and enterprises across Canada.

Previously:
- Grew Mission’s network of vetted senior engineers from 350 to 5,000+ (+1300%)
- Signed 30+ global partnerships across 6 continents
- Built scalable sourcing, vetting and matching systems from scratch
- Drove international expansion across 25+ countries at Egencia (Expedia Group)
- Led teams of 40+ to 80+ employees across global operations

What I do best:
✔ Scale businesses from inception to hundreds of millions
✔ Build processes that bring clarity, predictability and efficiency
✔ Negotiate strategic partnerships worldwide
✔ Lead world-class, multicultural teams
✔ Deliver growth even in resource-constrained environments

If you’re looking to discuss telecom hardware needs, distribution partnerships, or scaling global operations — let’s connect.

Stéphane Bâlon

𝗪𝗲 𝗵𝗲𝗹𝗽 𝗹𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗸𝗲𝗲𝗽 𝘁𝗵𝗲𝗶𝗿 𝗽𝗲𝗼𝗽𝗹𝗲.
Without buzzwords, pay-raise panic, or endless meetings.

At 𝗙𝗼𝗿𝘂𝗽 𝗛𝗲𝗹𝗺𝗶𝗰𝗵 & 𝗔𝘀𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝘁𝗲𝘀, we work with leadership teams who want to create workplaces where people stay - and grow.

Most organizations don’t lose their (young) employees because of benefits.

They lose them because their leaders haven’t been trained to lead real conversations, set clear direction, and build trust.

⚙️𝗪𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗶𝗻 𝗹𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗶𝗻 𝗽𝗿𝗮𝗰𝘁𝗶𝗰𝗮𝗹 𝗿𝗲𝘁𝗲𝗻𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗮𝗻𝗱 𝗳𝗲𝗲𝗱𝗯𝗮𝗰𝗸 𝘀𝗸𝗶𝗹𝗹𝘀 that make a measurable difference in everyday leadership.

Our approach is hands-on, concrete, and based on what works inside Danish and Nordic companies.

We combine 𝟮𝟬+ 𝘆𝗲𝗮𝗿𝘀 𝗼𝗳 𝗹𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗲 with deep insight into Generation Z and modern workplace dynamics.

The result is leadership that connects across generations, drives engagement, and strengthens performance.

🚀 𝗪𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗶𝘃𝗲𝗿:
• Leadership sprints focused on retention and collaboration
• Tailored workshops for leadership teams and executives
• Digital toolkits and on-demand learning for busy leaders

Our clients are companies that want more than words on a slide.
They want leaders who build trust, have real conversations, and take responsibility for people and results.

✨ 𝗗𝗼 𝗿𝗲𝗮𝗰𝗵 𝗼𝘂𝘁 if your leaders are ready to move from talking about culture to leading it.

📞 +45 3161 6031
✉️ ann@annforup.dk
🌐 ForupHelmich.dk

Ann Helmich

Jeg mistede en medarbejder for to år siden. 

Det var 100% min skyld. 

Ikke fordi jeg var en dårlig leder. Men fordi jeg troede jeg lyttede....når jeg i virkeligheden bare ventede på at få talt. 

Lad os kalde hende Julie. 25 år. Marketing-chef. 

Jeg husker en episode, hvor jeg spurgte hende: "Hvordan går det egentlig?" 

Hun begyndte at svare. Om et projekt der gik skævt. Om en deadline hun var bekymret for. 

Ca. 8 sekunder inde afbrød jeg hende. 

"Ja, jeg ved det. Vi havde samme problem sidste kvartal, og vi løste det ved at..." 

Og så kørte jeg videre i 5 minutter om hvordan JEG havde håndteret situationen dengang. 

Hun lukkede bare ned. 

Jeg så det ikke dengang. Men jeg kan se det nu. 

Det har et navn. 

Det kaldes "Boomer-asking".

(Og nej - det har intet med generationer at gøre. Det handler om boomerangen, der vender tilbage til dig selv.)

Du stiller et spørgsmål. Lytter i 10 sekunder. Og så vender du samtalen tilbage til dig selv.

Jeg gjorde det i årevis. Troede jeg viste empati. Men jeg lyttede aldrig færdigt. 

Her er hvad forskning fra Harvard University viser:

-> 83% af dem der 'boomer-asker' tror, de er igang med at gøre et godt indtryk.

Men folk på den anden side? De oplever dig som falsk. Selvoptaget. Mindre tillidsvækkende.

Det er det, der får folk til at lukke ned. Til at gide mindre. Til at forsvinde stille.

Så hvad gør du i stedet?

Det er faktisk vanvittigt simpelt.

Når nogen svarer dig, så SVAR på, hvad de lige sagde, før du deler dit eget.

→ "Det lyder godt nok også hårdt. Fortæl mig mere om deadlinen - hvad bekymrer dig mest?" 
→ "Det giver mening. Hvad tænker du selv kunne være næste skridt?"

Bare én ekstra sætning, der viser, at du rent faktisk lyttede.

Det kræver øvelse. Jeg træner det stadig. 

Min udfordring til dig denne uge:

Næste gang du spørger en medarbejder om noget, læg mærke til hvad du gør bagefter.

Svarer du på deres svar?

Eller tager du bare boomerangen tilbage til dig selv?

Prøv at blive hængende hos dem. Bare ét beat længere.

Stil et opfølgende spørgsmål. Eller bare: "Fortæl mig mere."

AI kan svare på spørgsmål.

Men kun du kan vise folk, at deres svar betyder noget.

Kender du det? Gør du det selv nogle gange?

Ann Forup Helmich

✨We help you recruit, lead and retain tomorrows workforce ✨

For år tilbage sad jeg som salgsdirektør og troede, jeg var en ret habil leder.

Vi havde en superstjerne på holdet 
- han kunne lukke enhver aftale, 
og jeg var helt afhængig af hans resultater.

Problemet? 

Han sendte små giftpile af sted til kollegaerne, 
rullede med øjnene på møder, 
trak luften ud af rummet.

Alle mærkede det. 

Jeg mærkede det.

Og hvad gjorde jeg?

Jeg smilede, vendte det blinde øje til og lod ham køre videre.

Jeg var bange for at miste maskinen, der trak salget hjem.

Først da en yngre sælger - en af de stille stjerner - kom ind på mit kontor med røde øjne og sagde, at hun overvejede at forlade jobbet 
pga. tonen på holdet, slog det mig hårdt:
 
Min “niceness” havde en pris. 

Jeg havde sat kulturen - og min egen troværdighed - over styr for et par flotte tal.

Det blev et vendepunkt.

Jeg tog en dyb indånding, satte mig med superstjernen - og sagde det højt: 

At hans adfærd ødelagde noget vigtigt for hele holdet. 

Vi forsøgte at lave klare aftaler, men intet ændrede sig.

Til sidst traf jeg beslutningen om at opsige ham.

Det sværeste? 

Bestyrelsen var ikke specielt begejstret. 

“Er du sikker på, vi kan undvære ham?” spurgte de. 
Og jeg forstod dem godt - tallene var flotte, og han var en nøgleprofil.

Men jeg vidste, at vi ville betale en langt højere pris, hvis vi ikke tog fat nu.

Jeg stod fast, og vi skiltes.

Da støvet havde lagt sig, skete der noget markant:

Teamet fik energi. Den stille sælger blev. Kulturen løftede sig 
- og resultaterne fulgte med.

Jeg lærte, at ledelse ikke er, at gøre alle tilfredse. 

Det er at beskytte det, der gør et team stærkt 
- også når det betyder, at du skal stå alene et øjeblik.

Hvornår har du selv valgt den nemme venlighed 
- og hvad kostede det for dig?

Hun sad overfor mig lige før jul.

23 år. Designer. Tredje måned i jobbet. Vi kalder hende Emma.

"Ann, jeg ved godt, det lyder mærkeligt...men jeg føler mig dum."

Jeg spurgte: "Hvorfor? Du leverer jo alt, hvad du skal"

"Ja, men...jeg bruger AI til alt. Research. Koncepter. Idéudvikling. Og jeg ved aldrig, om det jeg laver faktisk er godt. Eller om det bare er AI, der er god."

Lang pause.

"Jeg får alle svar fra AI. Men jeg ved stadig ikke, om JEG er god nok."

Og dér sad vi.

Hun brugte AI øjeblikkeligt, da det kom. Bruger det til alt idag.

Hun VED hvad AI kan give hende: Struktur. Svar. Løsninger. Feedback på arbejde.

Og derfor ved hun også – bedre end nogen – hvad AI IKKE kan give hende:

-> At se hende. 
-> At tro på hende. 
-> At sige: "Det her? Det var skarpt. Ikke fordi AI hjalp dig. Men fordi DU så noget, ingen anden så."

Flere og flere unge rækker ud til mig med præcis det samme.

Forskellige ord. Samme tema.

"Jeg ved ikke, om det jeg laver er godt." 
"Jeg føler mig som en impostor." 
"Jeg får alle svar fra AI. Men jeg mangler... ja, jeg ved faktisk ikke, hvad jeg mangler."

Og så hører jeg fra deres ledere:

"De unge bruger AI til alt nu. De spørger mig næsten ikke om noget længere."

Og dér har vi problemet.

AI har taget 80% af det, du plejede at give dem: 

→ Svar på tekniske spørgsmål 
→ Struktur til opgaver
→ Feedback på output

Men de 20%, der er tilbage?

Det er ikke blevet mindre vigtigt. 

Det er blevet det ALLER vigtigste.

Fordi det er det eneste, AI ikke kan:

At se dem som mennesker. 
At bekræfte deres værdi. 
At sige: "Du er på rette vej. Jeg ser dig. Det du gør, betyder noget."

De forlader dig ikke, fordi du ikke er hurtig nok som leder.

AI er hurtigere.

De forlader dig, fordi de aldrig mærkede, at du så dem.

Jeg sagde til Emma:

"AI kan give dig tekniske skills. Men AI kan ikke se, at du har et øje for detaljer, ingen andre har. At du stiller de spørgsmål, der får hele teamet til at tænke anderledes. DET kan jeg se. Og det skal du høre."

Hun begyndte faktisk at græde.

Ikke fordi jeg sagde noget genialt.

Men fordi det var første gang, nogen havde sagt sådan til hende.

AI har ikke gjort din rolle som leder mindre vigtig.

Den har bare gjort det krystalklart, hvad din rolle faktisk ER.

Ikke at give svar. 

Men at se mennesker.

De unge har AI.

Derfor ved de, at hvad de faktisk mangler...er dig.

Fortæl mig, jeg tager fejl. 
Hvad gør AI faktisk ved den måde, de unge oplever ledelse?

"Hun har attitude, Ann." 

Sådan sagde en leder til mig forleden. 

Om deres 24-årige. 

Efter 3 måneders ansættelse. 

"Hun ruller med øjnene, når jeg giver feedback. 

Hun sukker hver gang, vi taler deadlines." 

Pause. 

"Ann, tror du hun passer til teamet?" 

Istedet for at svare, stillede jeg et spørgsmål. 

"Hvad ved du om hende?" 

"Ikke så meget. Hun kan sit fag. Men den der... attitude." 

To uger efter, fandt vi ud af det. 

Hun er ordblind. 

‼️

Så når hun "ruller med øjnene"? 

Er det fordi hun desperat prøver at se og forstå informationen. 

Fordi teksten ikke giver mening, første gang hun læser den. 

Og når hun "sukker"? 

Er det fordi hun giver op. Fordi ALT er totalforvirring i romaner af Word-dokumenter. 

Og ingen har spurgt, hvordan hun lærer bedst. 

"Attitude"? 

Nej. 

Det var ren overlevelse. 

Så vi ændrede tre ting: 

👉🏼 Feedback, blev givet verbalt. Ikke som emails med 47 bullets. 

👉🏼 Deadlines blev visualiseret. ’Gantt’-chart. Ikke en lang liste i Word. 

👉🏼 Vi lagde pauser ind i de lange møder. Så hun bedre kunne processere. 

Efter godt en måned sagde hun til mig: 

"Jeg kan endelig være mig selv og samtidig få luft engang imellem. 
I ved ikke, hvor anstrengende det har været. 

➡️ At lade som om, jeg læser lige så hurtigt som jer. 

➡️ At smile, når jeg ikke forstår en dyt. 

➡️ At nikke, når jeg er fuldstændig lost."

3 måneder. 

Hun havde gjort det i 3 måneder. 

I dag? Er hun én af de stærkeste på teamet. 

Ikke fordi hun ændrede sig. 

Men fordi nogen havde spurgt ”Hvordan arbejder du bedst?” 
og ikke: 
"Hvad er det for en attitude du har?"

Vi fortolker. Dømmer. Beslutter. Ud fra 5% af historien. 

Hver gang jeg hører "de har godt nok en attitude" nu, spørger jeg først: 

”Hvad er det, jeg IKKE ved?” 

Næste gang du tænker det om en medarbejder, en kollega…ja, hvem som helst, så stil dig selv spørgsmålet: 

"Hvad kender jeg IKKE til deres kontekst?" 

Og så stil dem spørgsmålet: "Hvordan arbejder du bedst?" 

Lyt til svaret. Altså….lyt rigtigt. 

OK? Ok!

…Hvad er den "attitude" du har set, som måske var noget helt andet?

P.S. I mit nyhedsbrev på torsdag skriver jeg, om de andre signaler vi misser. De 5 tegn på at din medarbejder allerede har besluttet at sige op. 6-8 uger før de faktisk gør det. 
Tilmeld dig her: https://lnkd.in/e9EZmHDy

No alternative text description for this image

Vi havde brugt 6 uger på at finde hende. 

CV'et var perfekt. 

Interviews’ene var gået fremragende. 

Referencerne tiljublede hende. 

Så vi lavede det perfekte onboarding-program. 

→ Struktureret første uge. 

→  Buddy-system. 

→  Klare mål for de første 90 dage. 

Alt det, vi ved virker. 

Efter 4 måneder siger hun op. 

"Det var ikke det rigtige fit.", sagde hun. 

Og jeg sad der og tænkte: Men vi gjorde jo ALT rigtigt? 

Det gjorde vi vitterligt. 

Og dét var præcis problemet. 

Vi onboardede hende til jobbet. 

Men ikke til virkeligheden. 

Hun kendte hendes opgaver. 

Men ikke de usynlige regler. 

Hun vidste, hvad hun skulle lave. 

Men ikke hvordan vi faktisk gjorde tingene. 

Hun havde en buddy. 

Men ikke nogen, der fortalte hende:

→ At beslutninger ikke træffes i møder, men i kantinen bagefter
→ At når Sara siger "jeg skriver til dig senere", betyder det faktisk "jeg glemmer det med det samme"
→ At møder starter kl. 9, men alle kommer 9.15 (og hvis du kommer præcis til tiden, virker du overivrig)
→ At du skal spørge Martin 3 gange, før han rent faktisk hjælper

Ved du, hvad jeg mener?

De små ting. Som alle ved. Men ingen siger højt.

Fordi vi tror "det lærer de nok med tiden."

Men de lærer det ikke. De føler sig bare udenfor.

Vi onboardede hende til organisationsdiagrammet. 

Men ikke til den organisation, der faktisk eksisterede. 

Og hun gik, fordi hun aldrig kom ind i den. 

I dagens nyhedsbrev skriver jeg, om de 7 usynlige ting, ingen fortæller nye medarbejdere. 

De ting, der ikke står i onboarding-manualen. 

Men som afgør, om folk bliver eller går. 

BONUS: Jeg har også inkluderet en tjekliste: 
"Hvad skal være sagt højt, inden dag 7?" 

Tilmeld dig her: https://lnkd.in/e9EZmHDy

Og jeg er nysgerrig….har du mistet nogen, der på papiret fik den perfekte onboarding?

Der er noget ved AI-samtalen i Danmark, som bliver ved med at irritere mig.

Vi taler om værktøjer.
Om effektivitet.
Om tempo og produktivitet.

Og ja, AI er jo vildt imponerende. Det er svært at benægte.

Den skriver dine mails hurtigere end dig.
Den laver slides, før du har åbnet PowerPoint.
Den opsummerer mødet, mens du stadig sidder og tænker på, hvad der egentlig skete.

Ifølge DI - Dansk Industri oplever 8 ud af 10 virksomheder, at generativ AI gør opgaver hurtigere løst, ofte med bedre kvalitet.

Og ifølge Digitaliseringsstyrelsen bruger over 40 procent af danske virksomheder allerede AI aktivt. I de større organisationer er tallet højere.

Det her er ikke et eksperiment mere.
Det er dagligdag.
Og personligt er jeg vild med det.

Men netop derfor bliver konsekvensen også super interessant.

For AI ændrer ikke kun, hvordan vi arbejder.

Den ændrer, hvad ledelse er.

Tidligere var lederen ofte den, man gik til for svar. For retning. For vurdering.

“Er det her godt nok?”
“Hvad forventer du?”

I dag er svarene tilgængelige for alle. 24/7. Gratis.

Medarbejdere - især de yngre - spørger ikke længere lederen først. 
De spørger systemet.

Og så står de bagefter med et færdigt svar, men uden en klar fornemmelse af kvalitet, prioritet og egen værdi.

Det var præcis det, Emma på 23 år, beskrev forleden for mig. 
Ansat som designer, hos én af vore kunder.
Hun leverede alt, hun skulle.
Men hun vidste ikke, om det var hende, der var dygtig, eller bare værktøjet, der var det. (Tjek link nedenfor)

Det er her, AI bliver en ledelsesmæssig afsløring.

Når det er let at finde svar, bliver din dømmekraft rigtig udfordret.

Når output kommer hurtigt, bliver spørgsmålet ikke, om noget kan leveres, men hvornår det er godt nok, og hvorfor.

Desværre oplever jeg mange organisationer halte efter her.

For den tid, AI frigør, bliver ofte brugt på mere af det samme.

Flere møder.
Flere slides.
Flere leverancer.

Ikke på tydeligere forventninger.
Ikke på feedback.
Ikke på de samtaler, der faktisk skaber klarhed og tryghed.

McKinsey & Company peger på det samme mønster. 
AI løfter produktivitet, men uden ændringer i ledelse og beslutningsprocesser falder den menneskelige klarhed. 

Man får mere output, men ikke nødvendigvis mere mening.

Og her kommer den del, som gør mange lidt utilpasse.

AI afslører ledelse.
Hurtigt.

Når svarene er gratis, bliver den manglende retning tydelig.
Når output kommer let, bliver manglen på feedback svær at skjule.
Når tempoet er højt, bliver utydelighed dyrt.

De teams, der klarer sig bedst lige nu, har ikke nødvendigvis de bedste værktøjer.

De har ledere, der har forstået, at deres rolle har ændret sig.

Fra at levere svar til at skabe retning.
Fra at kontrollere output til at vurdere kvalitet.

AI har ikke gjort ledere mindre vigtige.

Den har gjort det sværere at gemme sig.

Så spørgsmålet er ikke, om I bruger AI.
Det gør I.

Spørgsmålet er, hvad AI har tvunget jer til at se, i jeres måde at lede på.

Og hvad I har gjort ved det.

Jeg plejede at synes, at kulturen måtte nye medarbejdere selv finde ud af.

Henad vejen.

Men det gør de ikke.

Én sagde op allerede efter 4 måneder. 

"Det var ikke det rigtige fit."

Men så tilføjede hun: 

"Jeg lærte at udføre mit job. Men jeg lærte aldrig, hvordan I faktisk fungerer."

Og der stod jeg. 

Med mit pæne onboarding-program. 

Min strukturerede første uge. 

Mit buddy-system.

Alt det, vi ved virker.

Og alligevel gik hun.

I Finans i dag skriver jeg om det:

👉🏼 Vi onboarder til jobbet. Ikke til virkeligheden.
👉🏼 Vi lærer folk organisationsdiagrammet. Men ikke om organisationen. 
👉🏼 Vi lærer dem deres opgaver. Men ikke hvordan arbejdet faktisk bliver til. 
👉🏼 Vi giver dem en personalehåndbog. Men ikke de uskrevne regler.

→  At du aldrig skal spørge Peter om noget før kl. 10. Han er sur om morgenen.
→  At du ikke skal gå direkte til chefen. Gå til Lise først. Hun fikser det.
→  At når Sara siger "jeg skriver til dig senere" betyder det "jeg glemmer det med det samme." 
→  At Martin skal spørges tre gange, fordi han altid siger ja første gang men mener nej. 

De små ting. Som alle ved. Men som ingen tænker på at sige højt.

Fordi vi tror "det lærer de nok med tiden."

Men de lærer det ikke.

De føler sig bare udenfor.

Og så går de.

Data viser det tydeligt:

→ 44% af medarbejdere føler deres arbejdsplads er isoleret eller upersonlig (Gallup 2024) 
→ Gennemsnitlig Generation Z-ansættelse: 13 måneder (Randstad 2025) 
→ Omkostninger per medarbejder der går: kr. 500-900.000

Her er det fascinerende:

Vi bruger måneder på at designe onboarding-programmer. 

Vi investerer i systemer, moduler, processer.

Men de ting, der faktisk afgør om folk føler sig inde eller ude?

Dem overlader vi til tilfældighederne.

Fordi de føles for små. For ubetydelige. For uprofessionelle at nævne.

Som om rigtig ledelse handler om strategien. Ikke om at fortælle folk, at Martin skal spørges tre gange.

Men måske er det præcis de "små" ting, der er forskellen.

Mellem at være ansat. Og at høre til.

📰 Læs hele klummen i Finans - link i kommentar.

Hvilke usynlige regler har I, som ingen fortæller de nye?

Børsen har i denne uge udnævnt 25 af fremtidens topledere…

Og jeg kan mærke, at jeg ikke helt ved, hvad jeg skal synes om det.

For jeg elsker ambition. Og jeg vil virkelig gerne heppe på talent.

Men jeg kan ikke lade være med at tænke:

Vi hylder 25 mennesker… og glemmer at tale om den maskine, der producerer dem.

Jeg sad engang i et lokale, hvor vi talte om “lederpotentiale”.

Og jeg hørte mig selv spørge (lidt for højt):

“Så vi leder efter dem, der allerede ligner dem, vi tidligere har valgt?”

Der blev stille. Sådan stille-stille.

Og nogen sagde: “Nej nej, vi er jo blevet meget mere moderne.”

Jeg grinede lidt for mig selv.

World Economic Forum's Global Future Council har en pointe, jeg synes er ret befriende (og lidt irriterende):

Ledelse fejler ikke, fordi mennesker er dumme… men fordi systemerne omkring dem producerer forudsigelig adfærd.

Og her bliver det meget konkret:

Hvis vi udvælger ledere, fordi de virker sikre, velformulerede og “ligner nogen, vi kender”…
 …så ender vi med at få flere af dem.

Hvis vi træner dem i at have svar (og ikke i at kunne stå i tvivl)…
 …så ender vi med at få flere af dem.

Hvis vi belønner dem for kvartaler, synlighed og for at se handlekraftige ud…
 …så ender vi med at få flere af dem.

World Economic Forum kalder det “systemisk”. Fint ord faktisk.

Jeg tror bare, det betyder: 

👉🏼 Strukturerne og systemerne former menneskerne.

Det er lidt samme irritation, jeg får af Svend Brinkmann, når han (med rette) prikker til præstationskulturen:

Når alt bliver til “performance”, så bliver det farligt attraktivt at se klog ud.
Også når man burde sige, “jeg ved det faktisk ikke”.

Og så tænker jeg på Amy Edmondson: Hvis folk ikke føler, de kan sige noget højt uden at blive straffet, så får du ikke sandheden. Du får stilhed.

👉🏼 Det er ikke et kommunikationsproblem. Det er en struktur.

Så når Børsen og Bain & Company laver en liste over “de mest sandsynlige” topledere…

 …så får jeg lyst til at spørge helt naivt, men helt alvorligt:

➡️ Hvad er det for et pointsystem, vi har bygget i toppen?
➡️ Hvad bliver belønnet i praksis?
➡️ Og hvem bliver sorteret fra, før de overhovedet kommer ind i rummet?

Og her kommer det, jeg faktisk godt kan lide ved Børsens og Nikolaj Sommer's egen argumentation:

De er ret ærlige om, at toppen i dag kræver “det hele” - levere konstant, navigere i uforudsigelighed, tåle pres, betale en privat pris. Nærmest som en elitesport.

Så måske er mit spørgsmål ikke “hvorfor laver I en liste?”

Måske er det: “Når I selv beskriver reglerne så tydeligt – er det så de regler, vi vil have flere til at spille efter?”

Hvad kunne vi så skrue bare lidt på, hvis vi gerne vil have flere ledere, der både kan levere OG lytte, eksekvere OG tvivle, vinde på kort sigt OG bygge noget der kan holde?

Hvis du kun måtte ændre én ting… hvad skulle det så være? ✨

Verden brænder.

Jeg sidder og drikker min morgenkaffe i Bologna.

Måske er det den mest ansvarlige ting, jeg har gjort i år.

Danmark står i en tid, hvor vores rolle og vores ansvar bliver talt om med højere stemme, end vi er vant til.

Og jeg kan mærke det sådan helt fysisk… som om nogen har skruet op for lyden inde i mit bryst.

Alt kræver at vi har en holdning. Helst nu.

Og jeg kan godt mærke trangen til at mene noget klogt, hurtigt, tydeligt.

Til at vise, at jeg forstår alvoren.

Men det slog mig forleden, at meget af det, vi kalder engagement lige nu, 
i virkeligheden er uro.

Vores nervesystemer er på overarbejde.

Vi er mennesker, der reagerer hurtigere, end vi når at tænke.

Så jeg har været nødt til at vælge mig selv lidt til. Ikke for at flygte.

Men for ikke at blive styret af frygt i denne tid.

Når det kommer til at læse nyheder, har jeg valgt to kilder, jeg stoler på, og jeg læser hver artikel færdig, før jeg læser noget nyt.

Jeg har sat en nyhedskvote: 
20 minutter om morgenen og 10 minutter sidst på eftermiddagen. Ikke i sengen. Ikke ved bordet.

Når jeg får trang til at poste i affekt, gør jeg det modsatte:

Jeg skriver tre linjer i mine noter om, hvad jeg faktisk ved… og hvad jeg bare føler.

Det er overraskende, hvor ofte det sidste fylder mest.

Det er ikke apati.

Det er omsorg for min dømmekraft.

For verden mangler ikke flere meninger.

Den mangler mennesker, der kan skelne mellem indsigt og impuls.

Mellem ansvar og larm.

Og én gang om ugen gør jeg noget, der kan mærkes i virkeligheden: 

En samtale med et ungt menneske, der er bekymret, et fremmøde, en hjælpende hånd. Noget der kræver lidt af mig. Noget, der gør verden en anelse mere beboelig for en anden.

Jeg nyder lige nu Bologna med to veninder, fordi jeg vil kunne møde verden med et åbent ansigt i morgen.

Ikke med knyttede næver.

Hvad gør du?

“Jeg siger tit tak, men sjældent hvorfor.”

Den sætning faldt i rummet forleden hos Jeudan A/S.

55 dygtige, engagerede ledere.

Og flere nikkede.

For når vi ikke siger hvorfor,
så ved et menneske ikke, hvad de betyder.
Ikke bare for opgaven.
Men for fællesskabet.

Selvfølelse i arbejdslivet kommer sjældent af at høre store, fine ord.
Den kommer af at blive set.
Præcist. Ærligt. Uden omsvøb.

I dag åbnede lederne sig for Mie og jeg. Mere end vi ofte ser faktisk.
De delte tvivl. Erfaringer. Små erkendelser.
Der blev grinet.
Der blev stille.
Og bagefter kom samtalerne, der fortsatte ude på gangene.

Det var tydeligt, at det her ikke handlede om “at blive bedre ledere” i klassisk forstand.

Det handlede om at forstå, hvad ens ord gør ved andre mennesker.

For når et menneske forstår, hvorfor deres indsats betyder noget,
så vokser noget indeni.

Mod. Ejerskab. Lyst til at bidrage mere.

Det kræver virkelig noget at skabe sådan et rum.

Og det gjorde Jeudan A/S i dag. Hold da helt op.

Tusind tak for tilliden.
For åbenheden.
Og for at tage jeres medmennesker alvorligt.

Ledelse starter lige dér,
hvor nogen tør sige noget, der betyder noget.

Og en særlig tak til Pia, Anne, Louise og Line for jeres nærvær, skarpe blik og måde at holde rummet på. 

Det gjorde det let at være ærlig - og svært at være ligeglad.

#jeudan #ledelse #anerkendelse

Den største løgn i moderne ledelse:

"Min dør er altid åben."

Din dør er måske åben. 

Men dit ansigtsudtryk og kropssprog lukker den i med et brag.

✨✨

Mie stoppede workshoppen.

"Henrik. Stop. Hvad skete der lige dér?"

Henrik, 38 år, Teamlead, så forvirret ud. 

"Jeg sagde bare, at det var fint?"

"Ja. Men hvad sagde dit ansigt?"

Stilhed.

Vi var midt i en Leadership Sprint* med 22 ledere fra en medicinalvirksomhed.

Henrik: "Jeg er træt af altid at være så 'nice'. De leverer for sent. Igen. Og jeg står bare og smiler."

Sara, 41 år, salgsleder: "Jeg eksploderer i stedet. Og bagefter fortryder jeg."

Modsatte strategier. Samme resultat: Tilliden fra teamet forsvinder.

Her er det ingen fortæller dig:

93% af din kommunikation er ikke dine ord. Det er dit toneleje, dit ansigtsudtryk og dit kropssprog.

Men vi designer feedbackprocesser og bliver undervist i "Autentisk ledelse."

Og glemmer at folk lærer mere af dit ansigt, når de afbryder dig, end de nogensinde lærer af din PowerPoint om psykologisk tryghed.

Mie og jeg gav dem tre redskaber.

1. Sig det indenfor 48 timer eller glem det.

Henrik: "Jeg går og brænder inde med det i ugevis. Siger ingenting. Men alle kan mærke jeg er irriteret."

Hvis problemet er vigtigt nok til, at du tænker på det: 

Sig det direkte indenfor to dage. Ellers? Beslut dig for at slippe det.

Fordi den mellemting - hvor du er sur, men tier stille - dræber psykologisk tryghed.

Folk ved ikke, hvad de gjorde forkert. De ved bare, at du er utilfreds.

2. Match dit ansigt og krop til dine ord.

Sara: "Jeg ved, hvad jeg skal sige. Men mit ansigtsudtryk kommer mig i forkøbet, før jeg når at tænke."

Du kan sige de rigtige ord. 

Men hvis dit ansigtsudtryk og kropssprog siger, "du er en idiot" i det splitsekund før du åbner munden, er det det, personen læser.

Før den svære samtale: Stop op. Spørg dig selv: "Hvordan vil jeg have at denne samtale føles?"

Så tænk hvordan du vil kommunikere med krop og ansigt, inden du taler.

3. 'Færdig nu', er bedre end 'perfekt senere'.

Henrik: "Jeg retter folks PowerPoints til klokken l*rt om aftenen".

"Og hvad lærer du dem ved at gøre det?" spurgte Mie.

"At de skal vente på min godkendelse."

Hver gang du retter deres arbejde til perfektion, lærer du dem, at de ikke kan træffe beslutninger.

Send det, når det er 85%. Lad dem opleve at "godt nok" er godt nok.

Tre uger senere:

Henrik: "Jeg tog den samtale jeg har udsat i 4 måneder. Den tog 12 minutter. Problemet er løst."

Sara: "Jeg stoppede mig selv, da jeg kunne mærke mit ansigt ændre folder. Det tog mig fem sekunder. Jeg lavede mit ansigt om. Hun åbnede op."

De tre igen:

-> Sig det indenfor 48 timer eller glem det.
-> Match dit ansigt til dine ord.
-> 'Færdig nu' slår 'perfekt senere'.

Hvilken gør du allerede?

Og hvilken ved du godt, du burde gøre...men undgår?

*'Leadership Sprint' er vores intensive upskillings-forløb af ledere, der skal navigere komplekse teams i en kompleks tid. Der er mere info i kommentarsporet.

Hun sad overfor mig og græd.

26 år.

Min medarbejder.

Opsigelsen lå mellem os.

Hun sagde stille:

“Jeg ved ikke, om jeg nogensinde var god nok for dig, Ann.”

Og jeg frøs fuldstændigt.

Hvad mener du…?
Jeg har da sagt det?
Jeg har rost dig?

Hele tiden.

Jeg har da skrevet masser af “godt gået” på Slack.
Har da også sagt det højt nede i kantinen.
Givet high-fives. Smilet.

Jeg sagde det da hele tiden.

Hvordan kunne hun ikke vide, at hun var god?

Men hun vidste det ikke.

Hver gang jeg skrev “godt gået”, tænkte hun:
Det siger hun sikkert til alle.

Hver gang jeg gav high fives, tænkte hun:
Det er nok bare høflighed.

I 14 måneder arbejdede hun for mig.
I 14 måneder var hun i tvivl.

Er jeg god nok?
Skal jeg være her?
Hvad er min værdi her?

Hun vidste det ikke.
Og jeg…
...jeg gik bare ud fra, at hun gjorde.

Det, der ramte mig mest, kom til sidst.

Hun sagde:

“Jeg kunne bare aldrig finde ud af, om du mente det.
Om det var rigtig feedback.
Eller bare… noget, man bare siger.”

Av.

For selvfølgelig mente jeg det.
Hver eneste gang.
Men hun mærkede det ikke.

Måske kender du det.

Du roser.
Du siger de rigtige ting.
Du gør dig umage.

Og alligevel går de.

Og du sidder bagefter og tænker:

Hvad skete der lige der?

💡 Feedback handler ikke om, hvad du siger.

👉🏼 Det handler om, hvad der lander.

Og for unge medarbejdere (og sådan set også de fleste af os andre) lander det kun, hvis det er:

-> Noget, man har sat tid af til.
-> Ikke noget der sker i forbifarten.
-> Noget, der er konkret.
-> Ikke “godt gået”.
-> Noget, der giver retning.
-> Hvad gør jeg næste gang?

På torsdag i mit nyhedsbrev deler jeg det, jeg selv manglede.
Et simpelt feedback-greb.
De ord, jeg burde have sagt.
På det rigtige tidspunkt.
➡️ Tilmeld dig her: https://lnkd.in/e9EZmHDy


Har du også prøvet at opdage det…
...lidt for sent?

Skriv gerne.
Jeg vil gerne høre det.

PS: Mie og jeg arbejder tæt sammen om netop de her temaer. 
Feedback, relationer og de øjeblikke i ledelse, der ser små ud i hverdagen, men viser sig at være afgørende.

PPS: Og bare for at sætte lidt kontekst på det her.
Ifølge Deloitte - Global Gen Z and Millennial Survey 2025 peger unge medarbejdere igen på manglende feedback, udvikling og oplevelsen af ikke at blive set af deres nærmeste leder som centrale årsager til mistrivsel og overvejelser om jobskifte.

taplio

The Battle

Stéphane Bâlon

Ann Helmich

Followers

Posts

Engagements

Likes

Performance ScoreAnn Helmich's LinkedIn Performance

Ready to grow your LinkedIn presence?

taplio

The Battle

Stéphane Bâlon

Ann Helmich

Followers

Posts

Engagements

Likes

Performance Score.css-goub6s{font-size:var(--chakra-fontSizes-md);font-weight:500;color:var(--chakra-colors-gray-600);display:block;margin-top:var(--chakra-space-1);}Ann Helmich's LinkedIn Performance

Ready to grow your LinkedIn presence?

Performance ScoreAnn Helmich's LinkedIn Performance