Blackrock Software Company

Generative AI software development company

Founder & CEO

The Blackrock Group

The Blackrock Group offers supply chain consulting services in a variety of industries.  Our focus is helping our customers achieve accelerated business transformation in an ever changing world.

Pegasus Logistics Group

I was responsible for the transformation of an existing IT department into an enterprise class service organization.  This included implementation of company wide processes, procedures, tools and training to align with industry best practice and allow for rapid company scaling.  I created a Program Management Office to facilitate both long term strategic initiatives and the successful tactical execution of immediate projects.  I instituted a balanced scorecard strategy and process.

Vice President of IT & PMO

FedEx Supply Chain

I held positions of progressive responsibility at FedEx Supply Chain (previously ATCLE and GENCO). I was the IT Manager overseeing the development and sustainment departments before I assumed responsibility in December of 2010 for all strategic initiatives for IT.  In this role I partnered with all department heads as well as senior management to identify and clarify a business’s development needs and objectives.  I led the design, development and implementation of innovative solutions to enhance service, increase customer satisfaction, improve operations and reduce cost.  These responsibilities included identifying enterprise-wide issues, quantifying impacts, developing improvement strategies, implementing integrated solutions, managing transformation and delivering results to executives.

Senior Director IT, Strategic Integration (Senior Customer Technology Consultant)

ConAgra Foods

As a WMS consultant I provided ConAgra with technical training and leadership during the migration of support services for RedPrairie WMS from remote to corporate offices.  I provided 24/7 level 2 support for 14 facilities across the United States while training new staff to man a new office.

Supply Chain Consultant

Bacou-Dalloz

At Bacou-Dalloz (now Honeywell) I provided technical guidance and direction during the build out of a new centralized distribution facility.  This included oversight of the facilities technical infrastructure and the implementation of the warehouse management system.  I was responsible for the technical strategy and the day to day operations of the IT department in the facility.

IT Operations Manager

While at EDS, I held numerous positions of increasing responsibility.  First hired as a temporary floor worker in the distribution center I also held the positions of line operator, shift lead and eventually business analyst.  It was in this role that I was responsible for tier one support of a large WMS installation, custom development and numerous RedPrairie implementations.

Business Analyst

Strategic Supply Chain Tech Guide | Navigating Optimization & Innovation |#SCTechSherpa

With 25 years of expertise in supply chain, logistics, and management consulting, I've mastered the intricacies of operational and IT strategies at both tactical and strategic levels across diverse company sizes. Today, as the leader of The Blackrock Group, I'm steering our firm towards a future shaped by generative AI technologies. We are committed to transforming industries by integrating advanced AI solutions, optimizing efficiency, and driving innovation. At The Blackrock Group, we don't just sell time; we deliver impactful results and build the future—today.

Pete Grett

Forup Helmich & Associates

💥 Struggling to attract, hire or keep Gen Z? You're not alone.
We work with companies who are ready to fix it - fast.

We help leaders create workplaces where young people thrive and perform. That means:
✅ Sharper recruitment
✅ Modern leadership tools
✅ Real feedback culture
✅ Higher retention

Because when Gen Z leaves, it's rarely about salary. It's about leadership.

CEO / Leadership Consultant - Helping companies win with the next generation

Juice

At Juice, we revolutioonize recruitment by matching companies with top talent not only based on experience and education, but also on potential, dreams, and drive through our innovative AI-driven platform.

Bestyrelsesmedlem

Frankly Juice A/S

Bestyrelsesmedlem / Medejer

Avilius 

AVILIUS / BLUME

On a mission to improve the mental state of the people. Human to human.
https://inc.avilius.dk/

Advisory Board Member

Aller Media A/S

I had the pleasure to head a team of 65 extraordinary individuals who all strived to give the best advice and guidance to the Danish advertisers taking point in all of Aller Media’s many platforms. 

October, 2019: With the merge of Aller Mediesalg and the sales organization DG Media, we created a one-stop-shop for Danish advertisers: Aller Media Business. Reaching out to more than half of the Danish population via 85 brands we offered a seamless media purchase across all platforms (monthly magazines, weekly magazines, digital sites, podcasts, events, SoMe-platforms etc.)

Part of Management Board

Chief Sales Officer (Salgsdirektør)

TV 2 DANMARK A/S

I have been ideating, negotiating and activating partnerships with C-level executives in the largest companies in Denmark. A complex process navigating within the sensibilities of advertiser objectives, national legal regulations and TV 2 high editorial standards.

Furthermore the task was to collaborate with stakeholders across TV 2 (Research, Sales, Programming/Content, Legal) as well as with production companies and creative agencies to accelerate partnership deals around the premium content of TV 2.

Part of Commercial Management Board

Head of Brand Partnerships

Head of AFP / Branded Content

Discovery Inc

Identification of new revenue streams; primarily on brand partnership-deals with selected premium brands and through these ensure an effective communication strategy that will drive value to the viewer and the sales teams.
Furthermore identifying commercial opportunities taking point in the brand-universe of Discovery Channel and TLC incl. development of international AFP-projects (AdvertiserFundedProgramme). Responsible for anchoring of partnerships across all internal departments and across the Nordic countries.

Part of Senior Management Team

Nordic Head of Business Development

Nordic Head of MarComms / CMO

Marketing Manager, Discovery Networks Denmark

Waoo (Dansk Bredbaand A/S)

Marketing Manager

various

Freelance marketing manager

Berlingske Talent 100

Member of the Berlingske Talent 100 Network 2005

Member of Berlingske Young Talents

✨ 𝗪𝗲 𝗵𝗲𝗹𝗽 𝗯𝘂𝘀𝗶𝗻𝗲𝘀𝘀𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗹𝗼𝗰𝗸 𝗚𝗲𝗻 𝗭 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝘁𝗶𝗮𝗹 - 𝗮𝗻𝗱 𝗳𝗶𝘅 𝘄𝗵𝗮𝘁’𝘀 𝗯𝗿𝗼𝗸𝗲𝗻 𝗶𝗻 𝗺𝗼𝗱𝗲𝗿𝗻 𝗹𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽.

Because young people won’t stay where they can’t grow. Or be heard.

I’m CEO of 𝗙𝗼𝗿𝘂𝗽 𝗛𝗲𝗹𝗺𝗶𝗰𝗵 & 𝗔𝘀𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝘁𝗲𝘀, and we help companies 𝗮𝘁𝘁𝗿𝗮𝗰𝘁, 𝗿𝗲𝗰𝗿𝘂𝗶𝘁, 𝗹𝗲𝗮𝗱, 𝗮𝗻𝗱 𝗿𝗲𝘁𝗮𝗶𝗻 the next generation - by creating workplaces where Gen Z actually wants to be.

🚫 Outdated leadership models? Still running on annual reviews and job titles?
✅ We bring in practical tools, real-time feedback culture, and new ways of working that drive engagement and performance.

💡 With 20+ years leading Nordic and international teams, I combine commercial acumen with deep people insight. We don’t do fluffy leadership theory - we help leaders lead better. Fast.

If your teams are struggling with:

• Young employees who leave too soon

• Managers unsure how to lead Gen Z

• A culture that’s no longer cutting it

📩 Let’s talk. You’ll walk away with ideas - and actions.

📬 ann@annforup.dk
📱 +45 3161 6031
🌐 foruphelmich.dk

Ann Forup Helmich

Det var en tirsdag eftermiddag.

En af mine mest erfarne projektledere banker på døren.

"Har du 10 minutter?"

Selvfølgelig.

Hun sætter sig. Kigger ned.

Lang pause.

"Jeg har fået et tilbud et andet sted. Og jeg tror jeg siger ja."

Mit hjerte sank.

Hun havde været her i 4 år. Leverede altid til tiden. Tog ansvar.

"Men... hvorfor? Jeg troede du var glad?"

"Det er jeg. Men jeg føler ikke jeg udvikler mig. Og jeg ved ikke rigtig hvor jeg er på vej hen her."

Der var det.

Den sætning der får enhver leder til at indse hvor blind de har været.

Fordi her er sandheden:

Vi investerer mest i dem der kæmper. Og mindst i dem der performer.

Det giver mening på overfladen. De svage har brug for støtte. De stærke klarer sig selv.

Men resultat?

De svage bliver hjulpet videre.

De stærke bliver taget for givet.

Og så forsvinder de.

Jeg havde kørt 1-1'ere med hende. Regelmæssigt.

Men de handlede om projekter, deadlines, blokeringer.

Jeg havde aldrig spurgt: "Hvad vil du mestre om et år? Hvad mangler du for at komme dertil?"

Når hun leverede godt arbejde, tænkte jeg: "Perfekt, hun har styr på det."

Og så vendte jeg mig mod de problemer der brændte.

Men stilhed er ikke det samme som tilfredshed.

Det er bare fravær af klager.

Og dygtige folk klager sjældent.

De bliver bare stille. Trækker sig gradvist tilbage.

Og når de endelig siger noget?

Er det fordi de allerede har besluttet sig.

Hun blev faktisk.

Ikke fordi jeg pludselig blev en bedre leder.

Men fordi jeg stillede det eneste spørgsmål der faktisk betød noget:

"Hvad skal der til for at du bliver? For real."

Og så gjorde jeg tre ting:

1) Udviklingsplan med hendes ord, ikke mine, Ikke "hvad virksomheden har brug for." Hvad hun ville udvikle sig mod.

2) Konkrete handlinger med deadlines Det kursus hun havde nævnt 6 måneder tidligere, jeg havde glemt, blev booket inden ugens udgang.

3) Feedback på styrker, ikke bare fejl Jeg begyndte at sige: "Det du gjorde i går med X - det var skarpt fordi Y."
Ikke bare et generisk "godt arbejde."
Konkret anerkendelse af hvordan hun skabte værdi.

2 år senere var hun stadig der.

Og hun sagde noget jeg tænker på hver dag:

"Du ved godt jeg næsten sagde op, ikk? Du reddede det i sidste sekund."

Men jeg reddede det ikke.

Jeg stoppede bare med at forveksle performance med engagement.

Her er paradokset:

De medarbejdere du aldrig bekymrer dig om?

De er også dem der lettest finder noget andet.

Fordi alle vil have dem.

Og hvis du ikke aktivt investerer i dem, gør andre.

Fastholdelse handler ikke om at fikse problemer.

Det handler om at udvikle potentiale - før det søger andetsteds.

Så...hvornår sidst havde du en udviklingssamtale med din bedste performer?
Ikke status. Ikke feedback.
En samtale om deres ambitioner?

#Ledelse #Leadership #Fastholdelse

✨We help you recruit, lead and retain tomorrows workforce ✨

Jeg fyrede aldrig Sofie. Men jeg var tæt på.

Hun var 6 måneder inde i jobbet som projektleder hos os. Og jeg var frustreret.

Mine tanker gik i ring: 
"Hvorfor kan hun ikke bare tage ansvar?"
"Hvorfor skal jeg altid minde hende om deadlines?" 
"Hun burde da kunne se, hvad der skal gøres?"

Nøgleordet her er: ’BURDE’.

Mine forventninger kørte på autopilot. Og de var ret urealistiske.

Så gjorde jeg noget, der føltes forkert:

Jeg sænkede mine forventninger.

Ikke fordi jeg gav op på Sofie. Men fordi jeg indså, at mine forventninger var designet til en projektleder med 10 års erfaring - ikke én der lige var startet.

Jeg stoppede med at sammenligne hende med den medarbejder, jeg ØNSKEDE hun var. Og begyndte at se den medarbejder, hun FAKTISK var.

Og så skete det her:

I stedet for at være irriteret over, at hun kom til mig med spørgsmål, sagde jeg: "Det er rigtig godt, du spørger. Det viser du tænker kritisk."

I stedet for at sukke over manglende overblik, sagde jeg: "Jeg kan se, du har styr på detaljerne. Det er en styrke."

Små ting. Konkrete ord. Anerkendelse.

Og så skete er noget magisk:

Jo flere gange jeg satte ord på det, hun faktisk gjorde godt, jo oftere gjorde hun det. Hun begyndte at tage mere ansvar. Stille flere kvalitetsspørgsmål. 

Levere bedre.

Fordi hun endelig kunne se sig selv som kompetent.

Det jeg lærte:

Høje forventninger kan være en gave. Men de kan også være et jerngreb, der kvæler folk.

Når du sænker dine forventninger til virkeligheden og sætter ord på de små skridt fremad, giver du medarbejderen ilt til at vokse.

Sofie var i mit team i tre år. Nu er hun videre som projektchef i en international virksomhed, leder sit eget team og kører komplekse projekter på tværs af lande.

Hun gør det sindssygt godt, og jeg elsker at høre fra hende i ny og næ.

Og her et mantra jeg stadig minder mig selv om - både som leder og som menneske:

Din tilfredshed og glæde styres af dine forventninger. 

Når virkeligheden matcher dine forventninger, er du tilfreds og glad. 

Når den ikke gør, er du utilfreds.

Det er så simpelt. Og alligevel så svært.

Hvad er dine erfaringer? Har du prøvet at justere dine forventninger som leder (eller bare som dig) - og hvad skete der så?

PS:
Billedet nedenunder er fra forleden. Min veninde, gennem mere end 30 år skulle fejres. Mine forventninger til frokosten var himmelhøje – og de blev indfriet. Fordi jeg har lært at sætte mine forventninger til de rigtige mennesker. Dem der bare er der. Som er værd at holde fast i.

Jeg får et opkald fra en HR-chef.

Hun lyder træt. Lidt desperat, hvis skal jeg være ærlig.

Tech-virksomhed, 300 ansatte. Og de har tabt 8 af deres vigtigste folk på et halvt år.

Udviklere. Produktfolk. Projektledere. Folk med 3-7 års anciennitet - dem der kender virksomheden indefra og ud.

"Vi har gjort alt," siger hun. "Lønforhøjelser. Mere hjemmearbejde. Vi har endda lavet yoga i frokosten."

Jeg spørger: Hvad siger folk i exit-samtalerne?

"Det samme hver gang. De får bedre løn et andet sted. Bedre karrieremuligheder. Mere fleksibilitet."

Okay. Men sagen er...

𝗗𝗲𝘁 𝘃𝗮𝗿 𝘀𝗹𝗲𝘁 𝗶𝗸𝗸𝗲 𝗱𝗲𝗿𝗳𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗴𝗶𝗸.

Vi gravede nemlig lidt dybere. Snakkede med folk der stadig var der. Og billedet blev pludselig et helt andet.

Problemet var ikke lønnen. Det var ikke frynsegoderne. Det var ikke karrieremulighederne.

𝗗𝗲𝘁 𝘃𝗮𝗿 𝗱𝗲𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗵𝗲𝗳𝗲𝗿.

Og jeg mener ikke på den der "min chef er en idiot"-måde.

Jeg mener på en "min chef blev udnævnt til leder uden at have en anelse om, hvordan man leder"-måde.

Alle deres teamleads? Dygtige specialister. Blev forfremmet fordi de var gode til deres fag.

Men ingen - og jeg mener INGEN - havde fået ledelsesværktøj med sig.

Så hvad gjorde de? De kopierede den gamle kommando-stil de selv voksede op med.

Sådan så det ud i praksis:

𝗨𝗴𝗲𝗻𝘁𝗹𝗶𝗴𝗲 𝟭-𝟭'𝗲𝗿𝗲? "Vi dropper dem, der er for travlt"
𝗙𝗲𝗲𝗱𝗯𝗮𝗰𝗸? Kun når noget gik galt
𝗧𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝘂𝗱𝘃𝗶𝗸𝗹𝗶𝗻𝗴? "Google det selv"

Gen Z-folkene følte sig totalt usynlige
De erfarne følte sig kvalt af mikromanagement
Det var en masterclass i hvordan man mister sine bedste folk.

𝗩𝗶𝗹 𝗱𝘂 𝘃𝗶𝗱𝗲 𝗵𝘃𝗮𝗱 𝘃𝗶 𝗴𝗷𝗼𝗿𝗱𝗲? Hop ned i kommentarerne 👇

𝗞𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗱𝘂 𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗿 𝗹𝗶𝗴𝗲 𝗲𝗿 𝗯𝗹𝗲𝘃𝗲𝘁 𝗹𝗲𝗱𝗲𝗿 - 𝘂𝗱𝗲𝗻 𝗿𝗲𝘁 𝗺𝗲𝗴𝗲𝘁 𝗵𝗷æ𝗹𝗽?

Skriv "KIT" i kommentarerne, så sender jeg dig "𝗗𝗲𝗻 𝗡𝘆𝗲 𝗟𝗲𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗦𝘂𝗿𝘃𝗶𝘃𝗮𝗹 𝗞𝗶𝘁" med 5 konkrete værktøjer.

𝗛𝘃𝗶𝘀 𝗱𝘂 𝗲𝗿 𝗛𝗥-𝗰𝗵𝗲𝗳 𝗲𝗹𝗹𝗲𝗿 𝗹𝗲𝗱𝗲𝗿 𝗮𝗳 𝗹𝗲𝗱𝗲𝗿𝗲: Og I mister folk I ikke har råd til at miste - lad os snakke om hvordan I konkret kan vende det.
Book en snak her: Calendly.com/AnnForup

#Ledelse #Fastholdelse #Leadership

2 milliarder i omsætning. 19% vækst. Landets dygtigste IT-virksomhed.

Og så fyrer de CEO'en... fordi medarbejdertilfredsheden er faldet.

Milestone Systems lancerede i 2021 deres "People First"-strategi.

Målet? Løfte trivslen og skabe glade medarbejdere.

5 år senere er resultatet det modsatte.

ENPS faldt fra 44 til 34. 

"Stabilt fald," kalder de det selv i årsregnskabet.

Mens omsætningen blev fordoblet og succeserne stod i kø.

MEN... 𝗗𝘂 𝗸𝗮𝗻 𝗶𝗸𝗸𝗲 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶-𝗱𝗲𝘀𝗶𝗴𝗻𝗲 𝗱𝗶𝗴 𝘁𝗶𝗹 𝘁𝗿𝗶𝘃𝘀𝗲𝗹.

Milestone voksede fra 900 til 1500 medarbejdere. 70 nationaliteter. 3 opkøb.

Og her er paradokset:

Jo mere kompleks organisationen blev, jo mere trak ledelsen sig tilbage til det strategiske niveau. Netop når de skulle komme tættere på.

Jeg husker tydeligt en periode, hvor jeg ledede et internationalt team i en mediekoncern. 

Vi var midt i en stor omstrukturering, og min kalender var spækket med væg-til-væg strategi-møder.

Og så sad Mette der. Min dygtigste projektleder. Hun bookede tid til en "kort snak."

I mit hoved var jeg allerede i næste møde. Jeg lyttede, men jeg var ikke til stede.

Tre uger senere sagde hun op.

Her er det, mange ledere glemmer:

Den 27-årige udvikler, der siger op, gør det ikke pga. strategien.

Hun siger op, fordi hendes leder i to måneder har været fraværende i møder, har glemt opfølgning, og har sagt "godt klaret" uden at specificere hvad.

Hun oplever usynlighed. Og intet People First-dokument kan kurere usynlighed.

Adam Grant skriver om "mattering" - oplevelsen af at være væsentlig. Det er at mærke, at din tilstedeværelse gør en forskel.

Og den oplevelse skabes i de små beviser på, at nogen ser dig. 
Husker dig. Følger op. Udfordrer dig.
Lederen. I øjeblikket. I samtalen.

Milestone's tal er fascinerende: Tilliden til produkterne steg. Men trivslen faldt.

Folk troede på missionen. Men de tvivlede på, om organisationen kunne se dem.

Det kan ingen strategi løse, hvis mellemlederen ikke ved, hvordan man:

→ Navigerer den psykologiske kontrakt med de unge – som ser arbejde som udveksling, ikke identitet.

→ Skaber tilhørsforhold i hypervækst – når hver 3. kollega er ny, og kontinuitet nedbrydes hurtigere end den genopbygges.

→ Fører feedback, der udvikler – ikke "du skal kommunikere bedre", men: "I går, da du afbrød Maria, mistede vi hendes perspektiv. Prøv næste gang at..."

Det er håndværk. Og håndværk kræver træning.

𝗛𝗲𝗿 𝗲𝗿 𝗺𝗶𝘁 𝘀𝗽ø𝗿𝗴𝘀𝗺å𝗹 𝘁𝗶𝗹 𝗱𝗶𝗴:

Hvis I bruger millioner på strategikonsulenter – hvor meget investerer I i at gøre mellemledere til dygtige håndværkere i daglig ledelse?

Jeg er nysgerrig: Hvad oplever I? Kender I kløften mellem det, strategien siger... og det, der faktisk sker i samtalerne rundt om på jeres gange?

Vil du se, hvordan vi træner ledere i håndværket? Ræk ud!

PS: Dette handler ikke om at hænge én CEO ud. Dette handler om en strukturel udfordring, som de fleste vækstvirksomheder står i.

Jeg er bange for, at vi har solgt de unge en løgn.

Vi har givet dem præcis det, de bad om:

-> Vær din egen chef - "Bliv content creator", "Åben dit eget yoga/EMS-studie", "Quit your 9-5".

-> Skriv din egen jobbeskrivelse - "Vi ansætter ikke til en stilling, vi ansætter dig som person".

-> Arbejd, hvorfra du vil - "Fra en café på Bali eller med laptop ved poolen. Vores kontor er hvor du er".

-> Maksimal fleksibilitet - "Fri ferie, ingen fast mødetid. Arbejd kl. 5 eller kl. 23 - you do you".

-> Ingen forpligtelser - "Gig-economy, projekt til projekt. Hop videre når du vil".

Vi har givet dem frihed. Autonomi. Uafhængighed.

Og de er mere ensomme end nogensinde før.

• Ensomheden blandt unge er tredoblet siden 2013. I dag oplever 17% af 16-24-årige svær ensomhed.¹ 

• To tredjedele af unge mødes kun fysisk med venner én gang om ugen eller mindre.² 

• Hver tredje unge kvinde rapporterer dårligt mentalt helbred.³

Jeg sad til møde med en HR-chef i en Saas-virksomhed i sidste uge. "De unge gider ikke blive her," sagde hun. "Vi giver dem alt. Alligevel skifter de efter 18 måneder."

Jeg spurgte: "Når de går - savner nogen dem så?"

Hun kiggede forvirret på mig. "Altså... vi finder selvfølgelig en ny til stillingen."

Og dér er problemet.

Måske handler fastholdelse slet ikke om løn eller fleksibilitet.

Måske handler det om at føle sig nødvendig et sted.

De bedste teams jeg møder? 

Det er ikke dem med mest frihed. 

Det er dem, hvor folk har brug for hinanden. 

Hvor nogen ville mærke det, hvis du ikke mødte op. 

Hvor man bygger noget sammen, som ingen kunne bygge alene.

Det kræver mod at sige til en ung medarbejder: "Jeg har faktisk brug for dig. Ikke bare som en ressource - men som DIG."

Og ja, det committer dem. Men det er måske præcis det, de søger.

Vores forfædre vidste det. De havde forpligtelser. De hørte til et sted, hos nogen, for noget.

Jeg er bange for, at vi har optimeret for frihed og istedet fået isolation.

Så måske er svaret på jeres fastholdelsesproblem ikke flere goder.

Måske er det at skabe arbejdspladser, hvor folk føler sig savnet.

Han troede han var tydelig.

Det var også sådan han beskrev sig selv: 

"Jeg siger tingene, som de er. Direkte. Ærligt."

Men det han kaldte "tydelig feedback"?

Det føltes som små stik. Leveret med et smil, så det næsten virkede som en joke.

"Det var måske ikke din skarpeste analyse i dag, vel?"

Første gang tænkte jeg: Okay, fair nok. Måske havde jeg et off-day.

Anden gang: Måske har han en pointe.

Tredje gang: Måske er jeg ikke så god som jeg troede.

Og dér var jeg.

Fra at være en sikker, kompetent leder til at tvivle på alt jeg sagde i møder.

Jeg begyndte at forberede mig mere. Tjekke alt tre gange. Holde mig tilbage i diskussioner.

Ikke fordi jeg ville blive bedre.

Men fordi jeg ville undgå at føle mig lille.

Her er den blinde vinkel:

Han troede han var tydelig.
Jeg oplevede ham som nedladende.

Han troede han skabte høj performance.
Jeg blev forsigtig og tilbageholdt.

Han troede han var en god leder.
Jeg tjekkede jobopslag i det skjulte.

Og det er præcis det jeg ser i dag som ledelsesrådgiver:

Ledere der er 100% overbevist om at de kommunikerer klart og konstruktivt.
Mens deres medarbejdere beskriver det helt anderledes.

"Jeg siger bare tingene som de er" bliver til "Han nedgør mig foran andre."
"Jeg har høje standarder" bliver til "Intet er nogensinde godt nok."
"Jeg er direkte" bliver til "Jeg går på æggeskaller."

Gabet mellem hensigt og virkning kan være enorm.

Ny undersøgelse viser at 22% af danske lønmodtagere har oplevet ledere der taler nedladende, råber eller udviser aggressiv adfærd.

22%. Hver femte.

Og de fleste af disse ledere?

De tror ikke de er en del af den statistik.

Her er konsekvensen:

Medarbejdere holder sig tilbage. Tager færre chancer.

De siger kun det, de tror ledelsen vil høre - ikke hvad der faktisk skal siges.

Innovation dør langsomt. I stilhed.

Og så undrer vi os over hvorfor folk siger op.

Men vi mister dem ikke den dag de siger op.

Vi mister dem måneder før. Når de mentalt tjekker ud og bare gør det, de bliver bedt om.

Jeg kom videre fra den leder.

Men det tog tid. Og det kostede noget.

I dag arbejder jeg med ledere der har modet til at spørge:

"Hvordan oplever mit team egentlig mig?"

Ikke "Er jeg en god leder?"

Men "Hvad er gabet mellem min hensigt og min virkning?"

Det gode?

Jeg møder flere og flere ledere der vil have svaret. Selv når det gør ondt.

Og især yngre generationer accepterer ikke længre hård ledelse.

De går. Og det tvinger os til at se i spejlet.

Fordi hård ledelse ikke gør folk bedre.

Den gør dem bare stille.

Link til min artikel i Finans i kommentaren. 👇

Har du også oplevet gabet mellem hvordan en leder troede de var - og hvordan de faktisk blev oplevet?

#Ledelse #Arbejdsmiljø #Leadership

Jeg mødte Thomas for 3 måneder siden.

Han var blevet forfremmet til teamleder. For første gang. Og han kæmpede.

"Ann, jeg føler mig som en svindler. Alle tror, jeg ved, hvad jeg laver. Men jeg har ingen anelse."

Jeg spurgte: "Hvad var det første, du gjorde som leder?"

"Jeg holdt et kickoff-møde og fortalte teamet om min plan."

Der var problemet.

Han startede med at give svar. Men han vidste ikke engang, hvilke spørgsmål han skulle stille.

Tre uger senere mødtes vi igen. Han havde stillet de 7 spørgsmål, jeg havde sagt han skulle (fra min guide nedenfor).

"Ann, det var som at tænde lyset. Pludselig kunne jeg se, hvad der virkelig foregik i mit team."

➡️ Én medarbejder havde overvejet at sige op (han fik det stoppet).
➡️ En proces var ved at bryde sammen (han fik det fikset).
➡️ Og han fandt ud af, at hans chef faktisk IKKE forventede, han skulle lave alt selv.

→ Swipe for at se de 7 spørgsmål.

Og husk: Det er aldrig for sent at stille dem. Også selvom du ikke er ny som leder længere.

Hvilke af disse spørgsmål har du stillet? Og hvad lærte du?

OG - Vil du have Den Nye Leders Survival Kit med 15+ konkrete værktøjer?
→ Skriv "KIT" herunder, så sender jeg dig linket.

#ledelse #fastholdelse #nyeledere #lederudvikling

7 spørgsmål du skal stille som ny leder

"Talentudvikling er HR's ansvar."

Nej.

Forleden i GRUNDFOS' MasterClass om talentudvikling fik jeg det spørgsmål, jeg får ofte: 

"Hvordan hjælper HR os med at udvikle medarbejdere?"

Mit svar overrasker de fleste:

Talentudvikling kan ikke outsources.

Det er ikke et program HR kan levere. 

Det er ikke et kursus I kan sende folk på. 

Det er ikke noget I kan købe jer til.

Det ER ledelse.

I videoen taler jeg om hvorfor "jeg har ikke tid til det" er den sætning der koster mest.

Fordi organisationer vokser ikke. Mennesker vokser. Og så tager de organisationen med sig.

Det var kernen i samtalen hos GRUNDFOS. Og det er det svar, de fleste organisationer glemmer:

Talentudvikling kan ikke outsources til HR. Det er ledelsens håndværk.

Hvad tænker du - hvor meget af udvikling kan overlades til andre? Og hvor meget ER selve lederrollen?

Tak til Jakob, Ouafa og Fanny fra GRUNDFOS for invitationen til en god og vigtig snak.

Forrige uge fik jeg et opkald.

HR-chef. Stor virksomhed. Frustreret.

"Vi bruger millioner på talentudvikling. Kurser. Systemer. MUS-samtaler. Alt sammen.

Men folk siger stadig op efter et par år. Hvad dælen gør vi galt?"

Jeg stillede hende ét spørgsmål:

"Ved dine ledere hvad deres folk faktisk brænder for at blive bedre til?"

Stille.

"Det...ved jeg faktisk ikke."

Og dér er problemet.

Udvikling sker ikke én gang om året i et booket mødelokale. 

Den sker i de små, ugentlige samtaler. De uformelle. Dem, hvor der ikke bliver taget noter.

Men jeres ledere ved ikke, hvad de skal spørge om. De har teorien. De har været på alle lederkurserne. Men mandag morgen aner de alligevel ikke, hvad de skal gøre.

Forleden var jeg inviteret til GRUNDFOS' MasterClass om talentudvikling. De stillede præcis det spørgsmål.

I videoen giver jeg de tre konkrete spørgsmål, jeg anbefalede dem. 

Spørgsmål I kan stille allerede i næste uge.

De tager 10-15 minutter. Ingen skemaer, der skal udfyldes. Ingen forberedelse. Bare samtale.

Og de skaber mere reel progression end jeres årlige talentreview nogensinde vil.

𝗚𝗲𝗺 𝗱𝗲𝗻𝗻𝗲. 𝗗𝗶𝗻𝗲 𝗹𝗲𝗱𝗲𝗿𝗲 𝗵𝗮𝗿 𝗯𝗿𝘂𝗴 𝗳𝗼𝗿 𝗱𝗲𝘁.😉

PS. Og tak til Ouafa, Jakob og Fanny for en samtale, der rakte vidt - og for at udfordre mine pointer på de rigtige steder. Og for et par gode grin også.

"Vi giver feedback hele tiden," siger lederne. 

"Jeg får aldrig feedback," siger medarbejderne. 

Begge har ret. 

Og det er præcis problemet. 

For tre uger siden sad jeg med en erfaren leder. 
Hans 26-årige medarbejder havde netop sagt op. 

I exit-interviewet havde hun sagt: "Manglende feedback." 
"Men jeg gav hende feedback hele tiden," sagde han. 

- Roste hendes præsentationer i teammøder
- Sendte Slacks om hendes rapporter 
- Sagde "godt arbejde" ved status-møderne.

Han havde ret. Han havde sagt alle de ting. 
Men hun havde ikke hørt det som feedback.

HVORFOR DET SKER: 

Især yngre medarbejdere forventer noget meget specifikt, når de hører ordet "feedback": 

✓ Struktureret (ikke i forbifarten) 
✓ Direkte (ikke generelt i teammøde) 
✓ Actionable (ikke bare "godt arbejde") 
✓ Timely (inden for 24-48 timer) 

Alt andet? Det registreres ikke som feedback. 

HVAD DU KAN GØRE: 

Næste gang en medarbejder afleverer noget vigtigt: 

1. Book 15 min inden for 24 timer (ikke Slack - et møde) 
2. Start struktureret: "Jeg vil give dig feedback på X" 
3. Vær specifik: "Slide 3-4 var stærke fordi..." 
4. Gør det actionable: "Næste gang: Prøv at..." 
5. Check forståelse: "Giver det mening?" 

Det tager ikke mere tid. 
Bare intention. 

Jeg skrev om dette i Finans i dag. 

Hvis du har adgang, kan du læse hele klummen her: https://shorturl.at/xets3

Hvis ikke - jeg dykker dybere i mit nyhedsbrev næste uge. 
Tilmeld dig på ForupHelmich.dk/Nyhedsbrev

Er det en kløft du har oplevet? #ledelse #feedback #leadership

Flere end 1.000 ledere har hentet mit Ny Leder Survival Kit på bare tre dage.

Det havde jeg ikke set komme.

Men jeg tror, jeg forstår hvorfor: 

Vi drukner i ledelsesviden. 

Vi sulter efter noget, vi kan bruge mandag morgen.

I denne udgave skriver jeg om kløften mellem at vide og at gøre. 

Og om hvorfor de gode ledere er ved at give op.
👇

Der er uger, hvor alting føles lidt mere intenst. Det her har været sådan en. Danmark gik til valg i tirsdags. Socialdemokratiet mistede København eft

Open article: Hvad 1.000 downloads, et dramatisk kommunalvalg og en voksende lederkrise har til fælles... by Ann Forup Helmich • 4 min read

Hvad 1.000 downloads, et dramatisk kommunalvalg og en voksende lederkrise har til fælles...

Jeg talte med en leder i går. 

Hun sagde: "Ann, den guide I delte i workshoppen - har I den liggende et sted?" 

........

Flere end 2.000 ledere har hentet vores Den Nye Leders Survival Kit. 

Og hver dag hører vi: 

"Har I mere?" 
"Findes der en guide til..." 
"Kan I lave en til..." 

Så nu spørger vi jer direkte: 

Hvis I kunne få ét praktisk ledelsesværktøj hver måned 
- konkret, klar til at bruge i morgen 
- Hvad skulle det første være? 

Onboarding-guide? 
Feedback-script? 
Stay-interview-template? 
Noget helt tredje? 

Drop det i kommentarerne. 
Vi researcher til noget nyt - og jeres input betyder alverden. 

(Og ja, vi læser hver eneste kommentar) 

#ledelse #leadership #lederudvikling

taplio

The Battle

Pete Grett

Ann Forup Helmich

Followers

Posts

Engagements

Likes

Performance ScoreAnn Forup Helmich's LinkedIn Performance

Ready to grow your LinkedIn presence?

taplio

The Battle

Pete Grett

Ann Forup Helmich

Followers

Posts

Engagements

Likes

Performance Score.css-goub6s{font-size:var(--chakra-fontSizes-md);font-weight:500;color:var(--chakra-colors-gray-600);display:block;margin-top:var(--chakra-space-1);}Ann Forup Helmich's LinkedIn Performance

Ready to grow your LinkedIn presence?

Performance ScoreAnn Forup Helmich's LinkedIn Performance