I work where small and medium-sized businesses, family offices, and private equity come together when an asset falls into crisis:
cash burn > €200k/month, silent boards, delayed decisions.

I'm Olaf Schmidt, former insolvency manager, entrepreneur with a successful exit and distressed M&A experience. I know insolvency not from reports, but from my own desk, including turnaround.

Today, I support owners, investors, and family businesses as a turnaround architect and fractional CRO. Within 14 days, I create a tough but clear base for decision-making:
GO (restructuring & transformation) or NO-GO (value-preserving exit).

My approach - radical clarity within 14 days
As a turnaround architect and fractional CRO, I don't give you poetry, but a business diagnosis and an unambiguous basis for decision-making:

Day 3 (The truth): Is the business model structurally salvageable? Initial rapid liquidity diagnosis.

Day 14 (The decision): A clear GO (restructuring & transformation) or a NO-GO (value-preserving exit). No “maybe” options.

Implementation: I stay on board. Not as an expensive full-time interim, but as an operational architect who leads the management or replaces them if necessary.

Why me?
Because I know the pain. I don't just restructure numbers, I also break the paralysis of fear in management (together with my senior partner, an expert in cultural due diligence).

If you're looking for a yes-man, call the big agencies.
If you need clarity - no matter how painful it can be - then let's talk.

Let's start the diagnosis!

Olaf Schmidt

Viele Family Offices verwechseln Geduld mit Disziplin.
Und aus Disziplin wird dann oft teure Sentimentalität.

Wenn eine Beteiligung nicht performt, ist die wichtigste Frage nicht, wie man das Narrativ stabilisiert.

Die wichtigste Frage ist, ob das Asset noch einen ökonomischen Kern hat.

Trotzdem passiert in vielen Portfolios etwas anderes.

Man redet sich den Rückgang schön.
Man verwechselt Marktzyklus mit Strukturproblem.
Man nennt fehlende Konsequenz „langfristiges Denken“.
Und wenn der Exit nicht attraktiv ist, wird das Problem eben in ein Continuation Vehicle verschoben.

Klingt professionell.
Ist aber oft nur die saubere Verpackung einer schmutzigen Wahrheit.

Ein schwaches Asset wird nicht besser, nur weil die Hülle eleganter wird.

Genau das ist der Punkt, an dem Family Offices aufpassen müssen.

Denn ihr Vorteil sollte eigentlich sein, dass sie anders handeln können als klassische Fonds.
Weniger Quartalsdruck.
Mehr unternehmerische Freiheit.
Mehr Geduld, wenn Geduld Wert schafft.

Aber dieser Vorteil kippt sofort ins Gegenteil, wenn aus unternehmerischer Geduld bloße Vermeidung wird.

Dann wird das Family Office vom Eigentümer zum Kurator des Niedergangs.

Die Realität ist härter.

Exit ist richtig, wenn die strategische Logik gebrochen ist.
Nicht hübsch. Aber sauber.

Continuation Vehicle ist richtig, wenn echte Substanz da ist, Werthebel klar sind und Zeit tatsächlich der fehlende Faktor ist.
Nicht Hoffnung. Nicht Eitelkeit. Nicht Bewertungsakrobatik.

Turnaround ist richtig, wenn noch etwas zu retten ist.
Markt. Marge. Management.
Fehlt eines davon dauerhaft, wird aus Sanierung schnell Selbsttäuschung mit Budget.

Und dann gibt es Alternativen, die oft weniger glamourös, aber deutlich ehrlicher sind.

Teilverkauf.
Carve out.
Neues Management.
Industrieller Partner.
Radikale operative Restrukturierung.
StaRUG statt stiller Wertvernichtung.

Die unbequeme Wahrheit lautet:

Viele problematische Beteiligungen scheitern nicht an der Lage.
Sie scheitern an Eigentümern, die sich nicht entscheiden wollen.

Für Family Offices ist das besonders heikel.
Denn wer generationsübergreifend Vermögen sichern will, darf Verlustquellen nicht aus Stolz konservieren.

Ein Portfolio ist kein Museum für alte Investmentthesen.

Es ist ein System zur Kapitalallokation.

Und Kapital verdient Ehrlichkeit.

Die eigentliche Frage lautet also nicht:
Wie halten wir das Asset noch etwas länger?

Sondern:
Gibt es hier noch eine belastbare Zukunft.
Oder finanzieren wir nur einen stilvolleren Aufschub?

Turnaround architect for family offices, PE & owners | Fractional CRO | 14-day diagnosis & exit strategies | Former insolvency managing director & distressed M&A

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Lange als Favorit gehandelt. Und trotzdem nicht gewonnen.
Das ist kein Lehrstück nur über Politik.
Das ist ein Lehrstück über Führung.

Verloren wird selten erst am Ende.
Verloren wird früher.
Wenn Profil fehlt.
Wenn Vorsprung mit Sicherheit verwechselt wird.
Und wenn Selbstdarstellung wichtiger wird als Glaubwürdigkeit.

Ich sehe genau das in Mittelstandsunternehmen.
Nicht in hoffnungslosen Fällen.
Sondern in Firmen, die noch gut verdienen.
Solide Zahlen. Solide Marktposition. Solide Selbstberuhigung.

Der erste Fehler ist Unsichtbarkeit.
Wer im Raum steht, ohne dass andere klar sagen können, wofür er steht, hat bereits ein Problem.
Das gilt für Politiker.
Das gilt für Geschäftsführer.
Das gilt für Unternehmen.

Viele Mittelständler glauben noch immer, gute Leistung ersetze Sichtbarkeit.
Das ist Unsinn.

Wer nicht erklärt, wofür er steht, wird von anderen erklärt.
Vom Markt.
Vom Wettbewerb.
Von der Bank.
Von den eigenen Mitarbeitern.

Der zweite Fehler ist Selbstzufriedenheit.

Sobald Führung glaubt, der Vorsprung trage sie schon irgendwie ins Ziel, beginnt der Abstieg.
Dann wird man vorsichtig.
Gefällig.
Konfliktscheu.

Keine Reibung.
Keine Haltung.
Keine Klarheit.

Erfolg macht nicht nur stark.
Er macht oft auch bequem.

Und Bequemlichkeit tarnt sich im Mittelstand gern als Besonnenheit.

Der dritte Fehler ist die polierte Biografie.

Sobald Menschen den Eindruck bekommen, jemand erzählt sich schöner, größer oder sauberer als er ist, beginnt Vertrauensverschleiß.

Nicht spektakulär.
Nicht laut.
Aber tödlich.

Vertrauen ist nicht teilbar.
Es ist da oder es bröckelt.

Was hat das mit dem Mittelstand zu tun

Alles.

Zu viele Unternehmen verwechseln Substanz mit Positionierung.
Sie glauben, gute Arbeit spreche für sich.
Sie glauben, man müsse sich nicht zeigen, solange die Zahlen stimmen.
Sie glauben, Kommunikation sei Nebensache.

Das ist keine Bescheidenheit.

Das ist strategische Blindheit.

Denn in harten Zeiten reicht es nicht, ein gutes Unternehmen zu sein.
Man muss auch erkennbar führen.
Erkennbar stehen.
Erkennbar sagen, wofür man da ist.

Sonst passiert, was immer passiert.

Man galt lange als gesetzt.
Und am Ende reicht es trotzdem nicht.

Die eigentliche Lektion ist einfach.

Ein Vorsprung ist kein Vermögenswert.
Er ist geliehene Zeit.

Und wer diese Zeit nicht nutzt, um Profil, Glaubwürdigkeit und Führung zu schärfen, wird irgendwann vom eigenen Mythos überholt.

Kunden merken das.
Mitarbeiter merken das.
Kapitalgeber merken das.

Meist früher als die Geschäftsführung selbst.

Deutschland will Influencer aus Dubai ausfliegen, sobald sie ihre Steuererklärungen gemacht haben.
Sofortüberweisung wird empfohlen.

Das ist Satire. Der Postillion.

Aber Satire funktioniert nur, wenn sie Wahrheit enthält.

Ich zahle regelmäßig meine Steuer, weil mir klar ist, dass der Schutz, den ein funktionierender Rechtsstaat bietet, etwas kostet.
Evakuierungsflüge inklusive.

Was mich an dieser Geschichte weniger als die Influencer selbst interessiert, ist das Muster dahinter.

Menschen, die ein System verlassen, wenn es ihnen nützt und seine Ressourcen einfordern, wenn es brennt.

Ich sehe dieses Muster nicht nur in Dubai.
Ich sehe es in Vorstandsetagen.
Konzerne, die Kurzarbeitergeld in dreistelliger Millionenhöhe beantragen und zeitgleich Dividenden ausschütten oder nach Osteuropa verlagern.

Gewinne privatisiert. Verluste sozialisiert.
Das nennt sich dann unternehmerische Verantwortung.
Ich nenne es das Dubai-Prinzip.

Influencer in Dubai und Konzerne in Deutschland.
Unterschiedliche Kulisse. Dasselbe Drehbuch.

Wer die Rechnung zahlt, ist klar - der Mittelstand und vor allen voran die Familienunternehmen.
Sie könnten verlagern, auf Kosten der Gemeinschaft optimieren.
Sie entscheiden sich dagegen, ganz bewusst, jeden Tag.
Sie bekennen sich zu ihrem Standort, ihrer Belegschaft, ihrer Region.

Sie zahlen. Immer. Und sie fragen (zu) selten, wofür.

Solidarität ist kein Sonderangebot, das man in guten Zeiten ablehnt und in der Krise einfordert.
Sie ist das Fundament, auf dem alles andere steht.

Wo hast du das Dubai-Prinzip schon erlebt?


Link zum Postillion Artikel im Kommentar

Schwache Beteiligungen scheitern selten an der Realität.
Sie scheitern an der Feigheit ihrer Eigentümer.

Wenn eine Beteiligung nicht performt, beginnt in vielen Portfolios dasselbe Ritual.

Erster Reflex: 𝗘𝘅𝗶𝘁
Schnell raus. Verluste begrenzen. Sauberes Narrativ für das Investment Committee.

Zweiter Reflex: 𝗖𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗩𝗲𝗵𝗶𝗰𝗹𝗲
Klingt souverän. Klingt strategisch. Klingt nach geduldiger Wertsteigerung.
Ist aber nicht selten nur die höfliche Form von Vertagung.

Dritter Weg: 𝗲𝗰𝗵𝘁𝗲𝗿 𝗧𝘂𝗿𝗻𝗮𝗿𝗼𝘂𝗻𝗱
Operativ. Unbequem. Langfristig. Mit Konsequenzen für Management, Kostenbasis, Strategie und Kapitalstruktur.

Genau hier trennt sich Eigentum von Verantwortung.

Nicht jede schwache Beteiligung gehört verkauft.
Nicht jede schwache Beteiligung gehört in ein neues Vehikel.
Und ganz sicher verdient nicht jede schwache Beteiligung noch mehr Zeit.

Die eigentliche Frage ist simpel:

Haben wir ein vorübergehendes Leistungsproblem
oder ein Geschäftsmodell, das leise stirbt?

Wer diese beiden Fälle verwechselt, produziert Vermögensvernichtung mit professioneller Verpackung.

Ein Exit ist richtig, wenn die strategische Logik gebrochen ist und Kapital andernorts produktiver arbeitet.

Ein Continuation Vehicle ist richtig, wenn das Asset Substanz hat, die Werthebel real sind und Zeit tatsächlich Wert freisetzen kann.

Ein Turnaround ist richtig, wenn noch genug Kern da ist, um das Unternehmen neu aufzustellen. Markt. Marge. Management. Mindset.

Und dann gibt es Alternativen, über die erstaunlich selten offen gesprochen wird.

Teilverkauf statt Totalverlust.
Carve out statt Durchschleppen.
Managementwechsel statt Hoffnungsfolklore.
Industrieller Partner statt Finanzakrobatik.
Debt Reset, StaRUG oder operative Neuaufstellung statt stiller Erosion.

Die Wahrheit ist:

Viele Beteiligungen werden nicht zu spät verkauft.
Sie werden zu lange beschönigt.

Investoren brauchen deshalb vor allem eins.
Die richtigen Diagnosen und keine besseren Geschichten.

Denn Portfoliomanagement beginnt nicht bei der Frage, wie man ein Problem elegant verpackt.

Sondern bei der Frage, ob man bereit ist, es wirklich zu lösen.

Für welchen Weg stehst du? Diagnose gefällig?

Deutschland und die Zombieökonomie
Ein Zombieunternehmen lebt auf Pump. Es zahlt Löhne mit Subventionen.
Es investiert nicht, weil der Schmerz noch nicht groß genug ist.
Und solange das Geld fließt, glaubt die Geschäftsführung, das Modell funktioniert - noch.

Wenn dann die Subventionen enden oder sich der Markt verändert, ist die Insolvenz nicht fern, und das Unternehmen, das kein tragfähiges Geschäftsmodell hat, ist in der Regel nicht mehr sanierbar und stirbt leise.

Der Staat hat also, mit bestem Willen, direkt in die Insolvenz subventioniert.

Ist die Strategie der Bundesrepublik Deutschland die systematische Schaffung von Zombieunternehmen?

Die Bundesagentur hat jahrelang Kurzarbeitergeld für Betriebe ausgezahlt, deren Geschäftsmodell keine Zukunft hat.
Die Automobilindustrie kämpft ums Überleben, der Staat fördert Elektromobilität – und der Hauptnutznießer sitzt in China.
Das Gleiche gilt für Energie.
Statt die strukturellen Voraussetzungen für günstige Energie zu schaffen, wurde teure Energie mit vielen Milliarden subventioniert.
Der Schmerz wurde genommen, die Ursache blieb.

Das ist keine Sozial- und schon gar keine Struktur- und Wirtschaftspolitik.

Das ist die Verwechslung von Stabilisierung und Strategie.
Wer stabilisiert, kauft Zeit.
Wer die Zeit nicht nutzt, hat für den Stillstand nur teuer bezahlt.

Ich nenne das fossiles Denken.
Archaische Überlebensstrategien, die im falschen Jahrzehnt eingesetzt werden.
Der Überlebensmodus ist nicht das Problem.
Das Problem ist, wenn er zur Dauerlösung wird, wenn aus dem Instrument eine Ideologie wird.

Ich beschreibe diese Falle für Entscheider folgendermaßen:
Was dich hierher gebracht hat, bringt dich meist nicht weiter.

Die Exportweltmeister-Logik der 2000er ist heute kein Vorteil mehr, sie ist Ballast. Die Welt hat sich um das Modell herum weitergedreht, und wir haben es zu lange nicht wahrhaben wollen.

Dabei ist der Kipppunkt messbar.
In Abwanderungszahlen.
In Investitionsstopps.
In Haushaltsdebatten, die Löcher stopfen statt Strukturen ändern.

Für Entscheider im Mittelstand ist die Frage nicht, ob das System sich wandeln wird.
Die Frage ist, ob du wartest, bis der Wandel dich trifft, oder ob du ihn gestaltest, solange du noch die Wahl hast.

Ob dein Investment, dein Unternehmen oder deine Beteiligung ein Zombie ist oder ein tragfähiges Geschäftsmodell hat, ist keine Frage der Hoffnung.
Es ist eine Frage der Diagnose – melde dich.

Diesen Dienstag. Dreißig Minuten Sparring. Ein Satz, der alles erklärt.

"Von 2020 bis 2024 keine Entwicklung.
Dann 50 Prozent der Führungsmannschaft ausgetauscht.
Und seitdem entwickle ich mich rückwärts.
Die Neuen sind auch schon wieder weg."

Ich ließ den Satz stehen.

Vier Jahre Stillstand. Ein radikaler Schnitt. Rückschritt.
Leere Führungsetage.
Das ist keine Personalfrage. Das ist eine Diagnose.

Ich fragte ruhig, was hat sich in diesen sechs Jahren bei Ihnen persönlich verändert?
Stille. Er kämpfte mit seinen Emotionen.
Dann dachte er nach. Wirklich nach.

Dann: "Ehrlich gesagt... nicht viel."

Genau da liegt die Krankheit. Nicht das Symptom.

Eine Organisation kann sich extern nicht wandeln, wenn sie intern blockiert ist.
Der Austausch der Führungsmannschaft hatte eine Logik.
Der Denkfehler dahinter war simpel: "Wenn ich die Menschen verändere, verändert sich das System."

Systeme folgen nicht den Köpfen.
Sie folgen dem, was der Kopf an der Spitze täglich vorlebt und zulässt.

Das Verhalten, das diesen Geschäftsführer erfolgreich gemacht hat, lässt ihn heute scheitern.
Die Neuen haben das gespürt. Bevor er es selbst erkannte.

Vier Jahre Stillstand. Zwei Jahre Rückschritt.
Die Variable, die in beiden Phasen konstant war, ist dieselbe.

Wer bereit ist, ehrlich in den Spiegel zu sehen, mit dem arbeite ich.
Wer das nicht ist, für den bin ich der Falsche.

Ich stehe für Klarheit. Pflaster kleben dürfen andere.

Was ist dir wichtiger: Klarheit oder Pflaster? Schreib es in die Kommentare.
Oder kennst du jemanden, der gerade in diesem Muster steckt?

5 Gründe, kurz und knackig

Unbekannt & profillos
„Er ist zu blass geblieben", sagte Politologe Behnke. „Wir wissen, dass ein Großteil der Bevölkerung ihn gar nicht kennt." 

Überheblicher Schlafwagen-Wahlkampf
In der Partei macht ein Fußballvergleich die Runde, Hagel habe einen Wahlkampf geführt, als läge er 2:0 vorn und müsse offensiv nichts tun.

Konfliktscheu & zu spät ins Duell
CDU-intern wird Hagel vorgeworfen, zu zahm aufgetreten zu sein, zu bieder, zu staatstragend, im Vergleich zu Özdemir auch zu steif.
Und dann sei er auch noch zu spät ins Duell mit den Grünen eingetreten. T

Biografie-Aufschneiderei
Hagel bezeichnete sich als Sparkassen-„Direktor", war aber nur Filialleiter.
Er nannte sich diplomierten Bankbetriebswirt, verschwieg aber, dass es sich um eine Fortbildung, nicht um ein Studium handelte.

Krisenmanagement versagt
Zwei Videos brachten Hagel in Erklärungsnot . Ein altes „Rehaugen"-Video und ein zweites, in dem er den Treibhauseffekt nicht erklären konnte.
Die Clips prägten das öffentliche Bild, bevor er selbst es beeinflussen konnte.

Auch wenn ich bedauere dass die CDU die Wahl nicht gewonnen hat, so zweifle ich doch auch ob Herr Hagel der Richtige ist.

TV-Moderatorin I Nr.1 Bestseller Autorin (Spiegel & Amazon) I Wirtschaftsjournalistin I Kolumnistin 💌 Anfragen per Mail an: nenabrockhaus@gmail.com

🗳️ Die CDU verliert laut ersten Hochrechnungen die sicher geglaubte Landtagswahl auf den letzten Metern. Die Grünen triumphieren. Meine Analyse zu den Gründen für diesen Ausgang: 

Die Wahl in Baden-Württemberg zeigt etwas Grundsätzliches: Menschen wählen Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten!

Die Union täte gut daran, sich daran zu erinnern. Politik braucht in Krisenzeiten Figuren, die für etwas stehen. Cem Özdemir ist so eine Figur. Es ist nicht überraschend, dass er für die Grünen über 30% holte und voraussichtlich der nächste Ministerpräsident wird.

Als Özdemir in einem viel diskutierten FAZ-Beitrag offen über die Sorgen um seine Tochter sprach, hat das viele Menschen erreicht. Seine Tochter ist nicht die einzige junge Frau, die sich in Städten oft unwohl fühlt, weil sie auf der Straße sexualisiert oder angestarrt wird.

Und die CDU? Wofür steht Manuel Hagel eigentlich? Der Wahlkampf blieb blass. Keine prägnante Botschaft. Keine klare Erzählung. 

Es gelang Hagel nicht, die wichtigste Frage zu beantworten: Was bringt es mir persönlich, die CDU zu wählen? Was bringt es mir, Manuel Hagel meine Stimme zu geben?

Was die Volksparteien vergessen zu haben scheinen: Wahlen werden auch immer mit Blick aufs eigene Portemonnaie entschieden. Wer Wahlen im Jahr 2026 gewinnen will, muss beides liefern: Persönlichkeit und Antworten auf die konkreten Sorgen der Bürger. Das ist der CDU mal wieder nicht gelungen. 

Von der SPD ganz zu schweigen. Die einstige Volkspartei kann froh sein, die Fünf-Prozent-Hürde geschafft zu haben. Es ist das historisch schlechteste Wahlergebnis.

Die FDP? Fliegt vermutlich raus....Laut den ersten Prognosen liegt sie bei 4,5 %. Anstatt ihre Haare abzurasieren, sollte die FDP-Generalsekretärin Nicole Büttner zurücktreten.

Und die AfD? Die hat ihr Wahlergebnis im Vergleich zur Landtagswahl 2021 nahezu verdoppelt. Mit ihr sprechen wird trotzdem niemand. Stichwort: Brandmauer.

Ab 20:15 debattieren wir bei WELT TV heute monothematisch über die Wahlergebnisse der Baden-Württemberg-Wahl und auch über die Rolle der AfD. Mit dabei: Beatrix von Storch, Marc Felix Serrao und Mike Mohring.

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Paessler AG

•	Acquisition and development of new partners in a dedicated region in Germany 
•	Sales onboarding and qualification of new partners 
•	Support partners in promoting Paesslers’ solutions to their client base 
•	Ensure coorporation between the partners and Paesslers’ internal teams
•	Development of sales targets and drive joint campaigns to ensure the success of the partners 
•	Working closely with colleagues such as regional marketing, lead management, presales department etc.
•	Participation in trade fairs and partner events
•	Design and hold webinars and trainings as well as presentations and keynote speeches

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Folgen Sie der Eule in Halle 2 Stand H13 auf der CCWberlin. Zusammen mit unseren Partnern PwC Deutschland, STAR COOPERATION® | DIGITAL, MUUUH! Group und WTG beflügeln wir ihren Kundenservice mit KI🦉

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🦉 📢 ThinkOwl PARTNERSHIP UPDATE ❗
  
Kürzlich war ThinkOwl Europe bei unserem Partner INOVIO GmbH zum Jahres KickOff vor Ort. Wir haben Meilensteine ​​gefeiert, Ideen ausgetauscht und für 2026 intensiv an den Stellschrauben für gemeinsames Wachstum gearbeitet:
 
  🔹 Strategische Ausrichtung für 𝗻𝗮𝗰𝗵𝗵𝗮𝗹𝘁𝗶𝗴𝗲𝘀 𝗪𝗮𝗰𝗵𝘀𝘁𝘂𝗺
  🔹 Klare Vertriebs- und Leadstrategie 𝗺𝗶𝘁 𝗙𝗼𝗸𝘂𝘀 𝗮𝘂𝗳 𝗜𝗺𝗽𝗮𝗰𝘁
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  🔹 Abgestimmte Marketing- und Eventaktivitäten
 
Das Ergebnis: klare #Prioritäten, konkrete nächste Schritte und viel Energie für die kommenden Monate. Danke, Team owlsome: Dominic Theißen, Petra Franke 💫

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