Global HR and People & Culture executive with over 20 years of experience leading culture, leadership, and talent transformation in large, complex, multi-country organizations.

I have designed and scaled global People & Culture agendas, including leadership frameworks, executive succession, operating models, and inclusion strategies—always connecting culture to business performance and strategic priorities.

I work closely with CEOs and Boards on culture, leadership, and future-of-work decisions, translating strategy into the human systems that make it real: governance, incentives, capabilities, and ways of working.

Visiting Professor in executive education. Author of “O Novo Código da Mudança”, a book on the human side of organizational transformation.

Kiko Campos

A diferença entre o bom e o excepcional raramente está no que você consegue medir. Está no que as pessoas escolhem não dizer.

O óbvio todo mundo captura. A margem crítica, aquela que antecipa crises, gera inovação e sustenta execução sob pressão, só aparece quando as pessoas confiam que vale a pena falar.

A pesquisa de Amy Edmondson em Harvard University confirma o que vejo na prática: times onde as pessoas têm medo de se expor entregam muito menos. O Project Aristotle do Google analisou 180 times e chegou à mesma conclusão: segurança psicológica era o fator mais importante para alta performance. Acima de senioridade, habilidade técnica ou QI individual.

Essa margem silenciosa guarda:

- Alertas antecipados sobre riscos que ninguém quer nomear
- Soluções criativas vindas de experiências diversas
- Desafios ao consenso de grupo que evitam erros caros
- Esforço discricionário em momentos de crise
- Inovação que nasce da diversidade cognitiva real

Inclusão que gera presença sem voz é inclusão incompleta. Times diversos superam times homogêneos quando as pessoas sentem que suas perspectivas são ouvidas e consideradas.

Na minha experiência recente, alcançar 37% de representatividade negra em posições de gestão foi reconhecer que excluir perspectivas significava excluir redes, insights e capacidade de inovação que a organização precisava acessar.

Equidade como arquitetura de performance.

Sistemas mais justos constroem pipelines de talento mais fortes. E pipelines mais fortes criam vantagem competitiva sustentável.

Antes da próxima revisão de estratégia, vale perguntar: o que não estamos ouvindo porque as pessoas não se sentem seguras? Que talento estamos perdendo porque a progressão parece opaca? Que inovação estamos deixando de capturar porque as mesas de decisão carecem de diversidade real?

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Cultura

Curiosidade

Qual futuro sua organização está escolhendo sem perceber?

grupocarrefourbrasil

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Prof @ Harvard Business School; Author of "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well"

Harvard University

Google

Senior HR, People & Transformation Executive | Strategy, culture and leadership in complex organizations

As empresas nunca investiram tanto em tecnologia. E nunca estiveram tão emocionalmente frágeis.

IA avança.
Estratégias se sofisticam.
Dashboards ficam mais inteligentes.

Mas há um déficit que não aparece no Excel. Prontidão emocional.

Sem ela:
Estratégia vira ansiedade.
Mudança vira ameaça.
Talento vira rotatividade silenciosa.

Na newsletter desta semana eu escrevo sobre o novo risco invisível das organizações — e por que jovens talentos já estão sinalizando onde o sistema está falhando.

Se queremos empresas adaptáveis, precisamos de mais do que tecnologia.

Precisamos de maturidade coletiva.

As empresas nunca investiram tanto em tecnologia. E nunca estiveram tão emocionalmente frágeis. Essa é a contradição silenciosa de 2026. Estamos discu

O Novo Déficit Invisível
Prontidão Emocional em um Mundo Instável

Líderes maduros prosperam na ambiguidade, tomando decisões difíceis para um impacto duradouro. 🚀🌟 Abrace a complexidade!

#KikoCampos

O crescimento na carreira prospera em experiências variadas, não na velocidade. Abrace desafios para aprimorar a maturidade executiva.

#KikoCampos

Acabei de ler o paper do Cesar Gon “A Cultura Come a IA no Café da Manhã” e ele faz algo raro: tira a conversa de IA do hype e coloca onde realmente importa — no sistema organizacional.

Os dados são claros: 95% das empresas ainda não conseguem obter retorno mensurável com IA. E o problema não é tecnologia. É cultura, governança e desenho de processos.

O artigo apresenta uma visão estruturada, prática e corajosa sobre como sair da fase de pilotos isolados e construir uma espinha dorsal de IA de verdade.

Se você é líder, C-Level ou responsável por transformação, vale a leitura.
Não é sobre testar ferramentas. É sobre redesenhar a forma como trabalhamos.
Recomendo fortemente.

https://lnkd.in/d-bjtDJn

CEO and Founder of CI&T, Listed on the NYSE | Author, Investor, Speaker & Tech Thought Leader | Columnist for MIT Sloan Management Review

A cultura prospera como um sistema! 🌍 A mudança comportamental exige transformação sistêmica; transforme narrativas em ações. 💼✨

#KikoCampos

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400 mil profissionais de seguros vão se aposentar até 2026!!!

Décadas de julgamento em subscrição, relacionamento com clientes e expertise em avaliação de risco saindo do mercado. Sem sistema de transferência. Sem pipeline pronto. Sem velocidade de desenvolvimento suficiente.

Muita gente chama isso de crise demográfica. Eu chamo de falha de arquitetura.

Os dados são duros:

Menos de 25% da força de trabalho do setor tem menos de 35 anos. A cada profissional entre 20 e 24 anos entrando, há 6 com mais de 55 anos se aproximando da aposentadoria. 79% da Geração Z nunca considerou carreira em seguros. E formar um profissional com o nível de julgamento de um veterano de 30 anos leva, segundo dados da indústria, de 7 a 10 anos.

Se o desenvolvimento leva 10 anos e a onda de aposentadorias chega em 5, o déficit estrutural já está dado.

O erro foi tratar sucessão como exercício de planejamento, quando o problema exigia arquitetura: sistemas de codificação de conhecimento, pipelines com velocidade compatível com o ritmo de saída, governança de desenvolvimento acelerado.

Três perguntas que deveriam estar na pauta do Conselho:

1.) Quantas pessoas em funções críticas estão elegíveis para aposentadoria nos próximos 5 anos?

2.) O pipeline de sucessores está formando gente no ritmo das saídas?

3.) Se 30% da liderança sênior se aposentar amanhã, a operação continua sem ruptura?

Se a terceira pergunta gera hesitação, o que existe é um documento de sucessão, não um sistema.

O padrão se repete em manufatura, energia, serviços financeiros. A crise era previsível. Sua organização está desenhando para a próxima ou apenas reagindo a esta?

Os incentivos moldam o comportamento e redefinem a cultura organizacional para um maior sucesso. 🌟💼

#KikoCampos

Os incentivos moldam o comportamento. Incentivos desalinhados levam a distorções culturais. Defina regras, defina cultura.

#KikoCampos

Transforme sua organização de forma eficaz! 🌟 Abrace a gestão da mudança para o sucesso! 🔑✨ #Liderança #GestãoDaMudança

#KikoCampos

A nova geração prospera com trabalho significativo e crescimento.  

Estágios nutrem futuros líderes! 🌟  

Investir em talentos hoje molda a força de trabalho do amanhã.

#KikoCampos

Desbloqueie o potencial de talento ao promover clareza e segurança, melhorar sistemas e transformar sua organização! 🚀✨

#KikoCampos

O Talent Review acabou. Mas a sucessão começou?
Última semana de fevereiro.

A maioria das empresas já fechou o ciclo anual de Talent Review.

9-box atualizado.
Planos de sucessão definidos.
Potenciais identificados.

Agora vem o dado incômodo:
📊 A McKinsey mostra que apenas 30% das empresas acreditam ter líderes prontos para assumir posições críticas.
📊 A Gartner aponta que menos da metade dos líderes de RH confia na efetividade do pipeline de sucessão.

Ou seja: o ritual acontece. A prontidão não.

O erro clássico não está na avaliação.
Está na execução pós-review.

Pergunta estratégica para março:
👉 Quem você vai expor a decisões reais nos próximos 90 dias?

Sucessão não é planilha anual. É agenda trimestral de risco.

Se o Talent Review terminou e nada muda na agenda do CEO, foi só um exercício administrativo.

RH estratégico começa agora.

#TalentReview #Sucessão #RHestratégico #Liderança #GestãoDeTalentos

Volkswagen do Brasil

Plant Manager Director at Volkswagen Taubaté

Click Automotiva

- Responsible for Click Automotiva e TanClick;
- Strategic definition of Core Business of the Companies;
- Elaboration and Execution of Annual Budget;
- Strategic Planning for the growth of the companies;
- Increase in turnover with new business from 2016 to 2018 by 12%;
- Reduction of Labor and Overhead from 68% in 2014 to 41% in 2018;
- Increase in Operating Income from -24% in 2014 to + 13% in 2018;
- EBITDA increase from -20% in 2014 to + 12% in 2018;
- Opening of new US and European markets;
- Reduction of Raw Material by 8%;
- Increased participation in automakers;

Executive Director

Filoauto

-	Filoauto Businesses restructuring;
-	Responsible for Operations Units FAL / Filoauto / Protec / Roseben;
-	Concept Cell Production Implementation;
-	Restructuring of Operations for Continuous Improvement / Automation;
-	Restriction at VW for new business Elimination;
-	Output bottleneck with GM;
-	Increase Business with Fiat and VW;
-	Scrap Reduction from 6% to 0.2%, U.S. $ 200 000 per month;

Superintendente

Tower Automotive

-	Structuring of Operations Tower Brazil;
-	Responsible for Operations Units Aruja / Betim / Count;
-	Concept Cell Production Implementation;
-	Restructuring of Operations for Continuous Improvement / Automation;
-	Assuring the Launching of  Contagem Plant;
-	Annual savings in Productivity Order of 11 million;

South America - Industrial Director

Aethra Automotive Systems

-	Responsible for the TEC (building tools) and Centauro;
-	Implementation of the manufacture engineering at tooling for process stand;
-	Implementation of the KPI’s at Centauro unit;
-	Implementation of Kaizen;
-	Increase around 25% on productivity in stamping processes;
-	Lean Process concept Implementation;
-	Definition of work structure in TEC units and Centauro;

Grupo Delga

-	Standardization of Diadema/ Lapa/ Ferraz/ São Leopoldo/ Piratininga Machinery units;
-	Creation of the Corporative Industrial Area;
-	KPI’s at the units Implementation;
-	Corporative Load of Machinery Implementation;
-	Development Engineering Restructure, during the concept for a better low cost processes;
-	Establishment of an adequate team for SAP, with the validation and standardization of processes;
-	Gain of new business in 2008, with the additional revenue of R$ 150 million/year;
-	Creation of SPD concept, Delga Production System in deployment;
-	40% reduction in investment in new projects;
-	Validation of new plant in Jarinu;
-	Definition of budget concept for group units;
-	Production Capacity Increase around 15%;
-	Improving the fidelity of deliveries for clients with 35% reduction on freigth;
-	Quality Problems with Customers Reduction;
-	Industrial Area Adequacy to absorb current crisis impact;
-	Definition of new structure of work at industrial area;
-	Identification and training of talents;

Industrial Director

Volkswagen

-	Responsible for Press shop/Body shop/Painting/Assembly;
-	Report to Unit Executive Board;
-	Launching New Vehicles Ensuring;
-	Strategic Objectives Complaince of the company;
-	Lean Process Concept Implementation at Anchieta with Porsche AG;
-	Gain Process, 660 heads in 2006, 10% increase in volume without manpower;
-	Manuafcturing KPI’s Consolidation according to goals;
-	Budget for Press Shop/Body Shop /Painting/Assembly, definition;
-	Adequacy of Anchieta Plant Adequacy for New Vehicles Designs ;
-	Keep vehicles Unlauf in two weeks;
-	Assuring  DRC around 85%;
-	Consolidation for the first time of the Anchieta unit on the fourth world wide Group position;

Operations Manager – Anchieta Plant

-	Strategic Objectives Compliance of the company;
-	Implementation of the new VW production system at VW Brazil;
-	Definition of business unit for VW Brazil stamping;
-	Definition of budget for stamping and ensuring compliance;
-	Increase of capacity and productivity around 30%;
-	Adequacy of VW stamping for new vehicle design;
-	Preparation of project for stampings modernization - from 2003 to 2007;
-	New Work Structure Definition;
-	Identification and training of talents; 
-	Reduction of costs around 20%;
-	Quality and Certification System on VDA 6.3 Consolidation;
-	Manpower  Trainig for New Projects;
-	Defining and tracking patches of parts, as defined in Meisterbock;
-	Coordination for Stamping New Projects introduction;
-	New Processes Definition Approval with Volkswagen AG; 
-	Ensuring the quality and volume required to meet the needs of CKD;

Manufacture Manager – Press Shop Anchieta Plant

-	Strategic Objectives of the Company Complaince;
-	New VW Production System at VW Brazil Implementation;
-	Business Unit Concept for VW Brazil Stamping Definition;
-	Budget for Press Shop Definition and Ensuring Compliance;
-	Capacity and Productivity around 30% Increase;
-	VW Stamping for New Vehicle design Adequacy;
-	Project for Modernization Stamping 2001 Preparation;
-	Cost Reduction around  20%;
-	Quality System Consolidation and Certification on VDA 6.3;
-	Manpower Training for the new projects;
-	Defining and tracking patches of parts, as defined in Meisterbock;
-	The introduction of new projects stamping Coordination;
-	Definition and Approves new processes with Volkswagen AG;

Production Supervisor – Press Shop – Robot Lines

-	Quality System Consolidation;
-	Ensuring ISO9001 recertification;
-	Implementation of  Room Press Shop Three Dimensional Measurements (Zeiss);
-	Coordination project implementation for T2 (Kombi), in relation to quality standards for VW México, at framing area;
-	Monitoring quality of suppliers for stamped parts for VW Brazil;
-	Complains from external suppliers (México and Argentina) Attendance and Monitoring;

Quality Assurance Coordinator – Stamping and Framing

-	Quality Procedures for Logistics and Press Shop Elaboration;
-	New PCP System with Audi AG in Germany, Analysis and Approval;
-	Optimization of Production Lots, Cost Reduction with Stock Reduction;
-	Body Shop, Press Shop, Logistics activity Building up, resulting in optimization for stock and resources, efficiency increase around 50% and manpower reduction around 20%;
-	New Racks Analysis and Development;

Logistics Coordinator and PCP

-	Capacity analysis;
-	Economical Lot definition;
-	Responsible for Capacity Distribution and Line Balance;

Production Programming – Press Shop

Executive with solid experience over 35 years in the automotive industry. 
Career developed in multinational assuming the leadership of large teams in the areas of: Operations, Engineering and Manufacturing Development. 
Results-based management, project knowledge of process standardization, deployment concept of cell production and restructuring of operations for continuous improvement / Automation.

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