Global HR and People & Culture executive with over 20 years of experience leading culture, leadership, and talent transformation in large, complex, multi-country organizations.

I have designed and scaled global People & Culture agendas, including leadership frameworks, executive succession, operating models, and inclusion strategies—always connecting culture to business performance and strategic priorities.

I work closely with CEOs and Boards on culture, leadership, and future-of-work decisions, translating strategy into the human systems that make it real: governance, incentives, capabilities, and ways of working.

Visiting Professor in executive education. Author of “O Novo Código da Mudança”, a book on the human side of organizational transformation.

Kiko Campos

Alegria define. Voltar a ajudar empresas a pensar estratégia de verdade e a desenvolver lideranças que sustentam a execução é o que me move.

Nos últimos dias, tive o prazer de apoiar a Martin Brower Brasil na construção do Encontro de Líderes 2026 — conversas profundas sobre prioridades, cultura, decisões difíceis e responsabilidade na entrega.

Facilitar conversas com líderes da MB — tão abertos, responsáveis e focados em execução — foi um privilégio.

Meu agradecimento ao time de RH, liderado pelo Rogério Rodrigues, e ao CEO Alessandro Rios pela confiança e pela forma madura de conduzir a agenda de pessoas e negócio.

Quando a empresa leva liderança a sério, a estratégia sai do slide e vira prática.
Seguimos.

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Cultura

Curiosidade

Qual futuro sua organização está escolhendo sem perceber?

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Martin Brower Brasil

Human Resources & Communications Director, Latin America @ Martin Brower | People Strategy | Organizational Transformation | Culture & Performance

Martin Brower | IFB | Managing Director | Supply Chain | Logistics | Tax & Legal | Foodservice | YPO

Global HR Executive | Culture, Leadership & Transformation | Talent & Performance Strategy | Board Advisory | LinkedIn Top Voice

As últimas três pessoas que você promoveu contam a história da sua cultura. O discurso do CEO não.

Segundo a McKinsey & Company, mais de 80% das iniciativas de mudança cultural fracassam. A razão é mais simples do que a maioria dos líderes quer admitir: os sistemas recompensam o oposto dos valores declarados.

Cultura é o que se repete sob pressão. Declarações são apenas ruído.

Quatro perguntas revelam sua cultura real mais rápido que qualquer pesquisa de engajamento:

Quem é promovido? Se você diz valorizar colaboração mas consistentemente promove "gênios insuportáveis," está construindo uma cultura de performance individual a qualquer custo.

Para onde flui o orçamento? Recursos são decisões. Decisões são valores tornados visíveis. Quando o orçamento encolhe, o que sobrevive revela o que realmente importa.

O que é tolerado em silêncio? O comportamento que você ignora ensina mais do que qualquer workshop. Cada contradição não endereçada se transforma em permissão organizacional.

Como o sucesso é medido? Se o bônus recompensa uma coisa e o discurso do CEO celebra outra, o sistema vence. Todas as vezes.

Aprendi isso da pior forma possível. Em uma grande reestruturação, falamos eloquentemente sobre cooperação enquanto nossos ciclos de promoção consistentemente avançavam pessoas tecnicamente excelentes mas péssimas colaboradoras. Defendemos bem-estar nos town halls enquanto celebrávamos o heroísmo das semanas de 80 horas.

A desconexão foi fatal para nossa credibilidade.

Mudar a mensagem não muda nada. Mudar incentivos, promoções e tolerâncias muda tudo. Coerência entre o que é dito e o que é feito é a fundação da confiança. Pequenas inconsistências se multiplicam. Pequenas consistências se multiplicam mais rápido ainda.

Líderes refletem a cultura que dizem construir. O que você faz quando acha que ninguém está olhando é quem você é. E as pessoas estão sempre olhando.

Qual dessas quatro perguntas revelaria a maior distância entre seus valores declarados e sua cultura real?

#CulturaOrganizacional #Liderança #Transformação #GestãoDePessoas

Muitos líderes confundem segurança psicológica com ausência de cobrança. O erro é sutil, mas caro.

Vejo isso com frequência em líderes experientes: acreditar que um ambiente "seguro" é um ambiente onde ninguém confronta, onde feedback é suavizado, onde baixa performance não é endereçada.

Amy Edmondson, da Harvard Business School, propôs um modelo que clareia essa confusão. Um quadrante com duas dimensões: segurança psicológica e accountability.

Quando segurança e cobrança são baixas, você tem apatia. Pessoas fazem o mínimo.

Quando a cobrança é alta mas a segurança é baixa, ansiedade domina. Metas agressivas, medo de errar. Problemas ficam escondidos até virarem crise.

Quando a segurança é alta mas a cobrança é baixa, conforto. Todo mundo é "legal". Feedbacks são suavizados. Underperformers permanecem por anos. É a armadilha do "somos uma família".

Quando as duas são altas, aprendizado. Pessoas falam o que pensam. Erros aparecem cedo. Padrões são claros e sustentados.

Muitas organizações acreditam estar na zona de aprendizado.

Líderes investem em segurança psicológica esperando que ela, sozinha, gere performance. Só que segurança sem cobrança vira permissividade. E cobrança sem segurança vira medo. Performance sustentável exige as duas.

Três princípios que ajudam a construir culturas onde segurança e accountability se reforçam:

Feedback frequente e direto. Conversas semanais funcionam melhor que avaliações anuais. Ciclos curtos evitam acúmulo de problemas.

Padrões claros e consistentes. Critérios que mudam conforme a pessoa ou o momento corroem a credibilidade da cultura.

Distinção entre falhas de aprendizado e falhas de performance. Errar em busca de inovação é celebrado. Não entregar o combinado é endereçado. As duas coisas coexistem.

Se alguém do seu time está com dificuldade para entregar, essa pessoa se sente segura para te contar antes de virar crise?

Essa resposta diz mais sobre sua cultura do que qualquer pesquisa de clima.

Agradecer pessoalmente melhora o clima. Sistematizar o reconhecimento cria cultura.

E essa diferença tem consequências reais.

O clima é como as pessoas se sentem hoje. Cultura é o que elas repetem sob pressão. Um gestor que diz 'obrigado' gera uma boa impressão. Mas quando esse gestor sai, o reconhecimento vai junto.

Brené Brown afirma que não se chega à coragem sem vulnerabilidade. E organizações precisam de ambas. O problema é que a coragem organizacional precisa de sistemas, não apenas de líderes corajosos. Reconhecimento previsível, visível e independente de quem está liderando.

Vejo esse erro se repetir em muitas empresas: a maioria recompensa o que foi entregue, mas ignora como foi entregue.

O reconhecimento deveria reforçar comportamentos estratégicos. Colaboração, assunção de riscos, foco no cliente. O resultado é consequência.

O reconhecimento dependente de líderes individuais é uma fragilidade estrutural. Você está apostando na qualidade de cada gestor, não no design organizacional.

Faça o teste: seu sistema de reconhecimento sobrevive quando seu melhor gestor sai?

Se a resposta for não, você ainda está construindo clima, não cultura.

Exemplos de gratidão sistematizada:

Avaliações de desempenho que medem a forma como líderes reconhecem seus times. Critérios de promoção que incluem "desenvolve e reconhece outros". Reconhecimento entre pares vinculado aos valores e embutido nos fluxos de trabalho.

Pesquisas da Gallup e da Deloitte mostram resultados consistentes: organizações com programas estruturados de reconhecimento têm 31% menos de turnover voluntário, e empresas com sistemas sofisticados de reconhecimento têm 12 vezes mais chance de alcançar resultados de negócio superiores.

Lembro de uma organização onde promovíamos pessoas individualmente brilhantes, mas péssimas colaboradoras, enquanto o discurso celebrava trabalho em equipe. A incoerência entre o que dizíamos e o que recompensávamos estava corroendo a cultura por dentro. O que o sistema recompensa comunica mais do que qualquer discurso.

Onde o reconhecimento aparece no seu sistema de gestão hoje?

University of Houston + University of Texas at Austin | Researcher. Storyteller. Courage-builder.

Gallup

Deloitte

Estamos no dia 13 de janeiro. A estratégia que você planejou em dezembro já começou a escorregar.

Isso é padrão, não alarmismo. Pesquisas mostram que 60% a 90% das estratégias falham na execução. E a maioria dessas falhas não ocorre por problemas de planejamento. Acontece porque o sistema humano necessário para executar simplesmente não foi construído.

Nas organizações que acompanho, vejo o mesmo padrão: a energia do planejamento anual atinge o pico nas duas primeiras semanas. Lá pela terceira semana, o foco já se dispersou. Urgências do dia a dia voltam a dominar a agenda. As prioridades estratégicas são engolidas pelo operacional.

A tradução é onde mora o problema, raramente no topo.

A estratégia era clara na sala do conselho. Mas a execução depende de milhares de microdecisões tomadas por pessoas que não estavam na sala de planejamento. E quando a narrativa do CEO percorre cada camada de gestão, ela se dilui. Segundo a Harvard Business School, 95% dos funcionários não entendem a estratégia da própria empresa.

Antes de buscar soluções, vale um diagnóstico rápido sobre o sistema humano:

As 3 a 5 prioridades estão claras em todos os níveis? Quando uma organização opera com 12+ prioridades, na prática não tem nenhuma.

Os direitos de decisão estão explícitos? Quem decide o quê, sem escalar?

Os incentivos de Q1 estão alinhados às apostas estratégicas ou contradizem-as?

O time executivo tem um ritmo semanal de acompanhamento estratégico ou só se reúne quando surgem problemas?

Os gestores intermediários conseguem articular as prioridades sem recorrer a slides?

Ainda dá tempo de corrigir o curso antes que a deriva se torne estrutural.

Na próxima semana, vou falar sobre como reparar quando a estratégia já descarrilou.

Na sua organização, a estratégia está, de fato, sendo executada?

𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝗮 𝘀𝗲𝗺 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗲 𝗻ã𝗼 é 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝗻ç𝗮.
É 𝗼𝗺𝗶𝘀𝘀ã𝗼 𝘀𝗼𝗳𝗶𝘀𝘁𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮.

E muita gente boa está caindo nessa armadilha.

Empatia virou o álibi elegante para evitar decisões difíceis.
Feedback que não acontece.
Conversas que ficam para depois.
Limites que nunca são colocados.

Tudo em nome do “cuidado”.

Mas liderança empática não é proteger pessoas do desconforto.
É ajudá-las a crescer — mesmo quando a conversa é dura.

Quando o líder evita o conflito para preservar a relação, algo acontece em silêncio:
Os bons começam a se perguntar se vale a pena continuar entregando.

Empatia sem consequência preserva o clima no curto prazo.
E destrói confiança, justiça e performance no longo.

Três sinais de alerta:
• Feedback sempre adiado
• Decisões difíceis empurradas para frente
• Alta performance começando a parecer ingratidão

A pergunta não é se você é empático.
É se, em algum ponto, você está chamando de empatia aquilo que é só medo de liderar.

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O jovem não chega pronto.
Chega com potência.

O problema não é falta de talento — é falta de direção e de preparo.
Ambição sem orientação vira frustração.

Aprendizado sem estrutura vira improviso.
Por isso, disponibilizo os achados da pesquisa realizada em conjunto com Stanford University em um resumo para mostrar onde o sistema ensina… e onde ele abandona. 

A nova guerra por talentos não é sobre atrair.
É sobre construir caminhos reais de desenvolvimento.

Onde, hoje, o seu sistema mais falha em dar direção a quem está começando?

Stanford University

The new war

Cem anos atrás, Carter G. Woodson entendeu algo que ainda incomoda: exclusão não é acaso. É design.  

Hoje, muitas organizações dizem valorizar diversidade - mas operam sistemas de talentos que produzem sempre o mesmo resultado. 

Quando há diversidade na base e homogeneidade na liderança, o problema não é discurso. É arquitetura.

No artigo de hoje, eu provoco quatro perguntas que quase ninguém quer responder:
– Que futuro seus sistemas entregam se nada mudar?
– Onde exatamente seu pipeline afunila?
– Seus critérios premiam o passado ou constroem o futuro?
– Você governa talentos com o mesmo rigor que governa finanças?

Inclusão não é pauta simbólica. É decisão de design organizacional.

📩 A newsletter desta semana é um convite para sair do performático
 e entrar no sistêmico.

Sua organização está desenhando para inclusão — ou apenas declarando? Há quase cem anos, Carter G. Woodson criou a Negro History Week nos Estados Unid

Cem anos depois, a pergunta continua incômoda

Os incentivos moldam o comportamento! Descubra insights para transformar sua cultura corporativa para uma mudança duradoura. 💡✨

#KikoCampos

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Todo mundo fala que empatia virou exigência básica de liderança moderna.
Mas praticada sem critério, ela cobra um preço alto de quem tenta praticá-la.

Vi isso acontecer com líderes experientes. Absorvem frustrações, medos, ansiedades das equipes. Acham que isso é cuidar. Na prática, transferem peso emocional para si mesmos sem resolver nada.

Muitos confundem empatia com compaixão.

Li recentemente na Harvard Business Review uma distinção que vale a pena destacar: empatia é compartilhar a emoção do outro. Compaixão é responder com suporte sem absorver a dor. Essa distinção muda a forma como você lidera no dia a dia.

Três orientações para praticar empatia com discernimento:

1. Responda a emoções negativas com compaixão, não com espelhamento. Quando alguém traz frustração ou medo, ofereça suporte e clareza. Absorver a negatividade acelera seu esgotamento e não resolve o problema.

2. Celebre junto as emoções positivas. Compartilhar alegria e conquistas fortalece vínculos e amplia engajamento. A assimetria importa: distância emocional para o negativo, proximidade para o positivo.

3. Proteja sua capacidade de liderar. Líder esgotado não ajuda ninguém. Manter distância emocional em certos momentos é o que permite sustentar presença ao longo do tempo.

Líderes que praticam empatia indiscriminada perdem capacidade de resposta ao longo do tempo. Ficam emocionalmente indisponíveis quando mais precisam estar presentes.

Empatia sábia significa cuidar de forma que proteja o time e preserve o líder para continuar cuidando.

Toda empresa sabe quanto deve ao banco.
Quase nenhuma sabe quanto deve em liderança.

Dívida de liderança é o gap acumulado entre a capacidade de liderança que a organização precisa e o que ela de fato desenvolveu. Não aparece nos relatórios, não entra na pauta do conselho. Mas em algum momento, cobra.

Vejo os mesmos sintomas se repetindo: posições críticas sem sucessor pronto, dependência excessiva de fundadores ou pessoas-chave, bench de liderança raso demais para os planos de crescimento, conhecimento concentrado em poucas cabeças.

Essa dívida se acumula de várias formas.

Promoção sem desenvolvimento. Bons entregadores viram gestores sem nunca terem sido preparados para liderar pessoas.

Corte de programas de liderança quando o orçamento aperta. Parece economia. A conta chega depois.

Contratação externa como padrão para posições críticas. Resolve no curto prazo, mas enfraquece a capacidade interna ao longo do tempo.

Tolerância com líderes que batem meta mas não desenvolvem ninguém.

Sucessão tratada como exercício anual de preencher planilha, sem consequência real.

Dívida de liderança funciona como dívida financeira: quanto mais tempo ignorada, mais caro fica resgatar. Só que essa não aparece no balanço. Aparece quando vira crise.

Organizações maduras preenchem entre 70% e 80% das posições de liderança internamente e mantêm pelo menos três sucessores mapeados para cada posição crítica. Poucas empresas chegam perto disso.

Três perguntas que conselhos e CEOs deveriam conseguir responder trimestralmente para cada posição crítica: quem está pronto agora, quem estará pronto em dois anos, e o que acontece se essa pessoa sair amanhã.

Quando a resposta para qualquer uma delas é silêncio ou incerteza, o gap está crescendo.

Liderança exige investimento sistemático. Tratar como responsabilidade exclusiva do RH é um erro estratégico.

Qual é o tamanho da dívida de liderança da sua organização?

𝗢 𝗥𝗛 𝗽𝗲𝗿𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗽𝗮ç𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗺𝗲𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿.

Nos últimos anos, vi áreas de RH tecnicamente sólidas perderem influência.
Não por incompetência. Por hesitação.

Hesitavam em contrariar consensos frágeis. Em sustentar decisões impopulares. Em assumir o custo político do que é certo.

Enquanto isso, o discurso evolui, os frameworks se sofisticam, os dashboards ficam mais bonitos.

E a relevância continua longe.

Toda vez que o RH evita uma decisão difícil para "não gerar ruído", alguém decide em seu lugar.
E, normalmente, decide pior.

A maturidade da função se mede pelo quanto ela sustenta escolhas que protegem o futuro do negócio. Não pelo quanto ela é consultada.

RH estratégico nasce da capacidade de decidir quando o silêncio parece mais confortável. Concordância não constrói relevância.

Qual foi a decisão mais difícil que o RH evitou na sua empresa e acabou pagando depois?

#RH #Liderança #CulturaOrganizacional #GestãoDePessoas #Transformação

Janeiro não é onde a estratégia nasce.
É onde ela morre — ou vira vantagem competitiva.
A maioria das empresas perde tração antes do fim do 1º trimestre.
Não por falta de plano, mas por falta de sistema.

Na newsletter de hoje, eu explico:
 – Por que a execução falha mesmo com boas estratégias
 – O papel real da liderança e do RH nesse colapso silencioso
 – Como transformar Pessoas & Cultura em vantagem competitiva mensurável

Não é sobre motivação.
É sobre arquitetura de decisão, rituais e escolhas difíceis.
Se você lidera times ou estratégia, essa leitura é para você.

Todo começo de ano traz o mesmo paradoxo: a organização está mais alinhada do que nunca — e, ao mesmo tempo, mais vulnerável do que nunca. Mais alinha

Quando a estratégia vira vantagem competitiva (e quando ela morre no 1º trimestre)

O Brasil ganhou o Globo de Ouro 2026. Novamente.

Wagner Moura, melhor ator em drama. "O Agente Secreto", melhor filme em língua não-inglesa. Um thriller político dirigido por Kleber Mendonça Filho, competindo contra produções com orçamentos cinco vezes maiores.

Não foi acidente. Foi estratégia.

Alguém defendeu esse projeto quando o mais seguro seria investir na fórmula global. Alguém sustentou a decisão de apostar em uma narrativa brasileira, com olhar brasileiro, sobre um tema que Hollywood não estava pedindo.

Semanas antes, "Ainda Estou Aqui" já havia vencido na mesma categoria, com Fernanda Torres levando melhor atriz. Dois anos, dois Globos de Ouro brasileiros. Duas vitórias que vieram de escolhas estratégicas, não de sorte.

O paralelo com liderança organizacional é direto.

Empresas que apostam no talento autêntico criam diferenciação que dinheiro não compra. As que replicam fórmulas globais acabam competindo por preço.

Houve investimento. Em políticas de incentivo, no desenvolvimento de talentos locais e na criação de condições para que narrativas genuínas existissem. O resultado levou décadas de construção, não um trimestre.

A maioria das organizações prefere contratar o "nome seguro" com currículo impecável a desenvolver talentos internos com potencial real. Importar modelos que funcionaram em outros contextos a criar o que só ela poderia criar.

Dois Globos de Ouro premiaram o mais verdadeiro, não o mais financiado.

Onde sua organização está apostando no padrão quando deveria apostar no autêntico?

Seu conselho audita as demonstrações financeiras trimestralmente. Quando auditou a cultura pela última vez?

Cultura é um sistema empresarial. Produz resultados previsíveis. Pode ser diagnosticada, medida e governada como qualquer outro sistema de gestão.

A maioria dos conselhos ainda trata cultura como algo intangível, separado dos sistemas de gestão que realmente importam. E a cultura acaba virando pauta só quando explode em crise de reputação, de turnover ou de compliance.

Três perguntas que todo conselho deveria fazer neste ciclo:

1. Onde nossos valores declarados nos custaram algo em 2025?

Se ninguém consegue citar uma decisão difícil que os valores forçaram (receita perdida, cliente recusado, prazo estourado), os valores são decoração. Valores reais criam trade-offs.

2. Qual a distância entre nosso clima e nossa cultura?

O clima é o que as pessoas sentem (pesquisas de engajamento). Cultura é o que as pessoas fazem sob pressão (comportamentos tolerados, decisões tomadas). 

Conheço empresas com o selo de melhor lugar para trabalhar, enquanto o turnover está nas alturas. Sucessão que só funciona com candidatos externos. Produtividade baixa. Mas o selo está lá.

A lacuna entre o clima e a cultura revela uma falha de governança.

3. Onde nosso sistema de liderança está produzindo o oposto do que declaramos?

Critérios de promoção que premiam o desempenho individual, enquanto o discurso valoriza a colaboração. Metas de inclusão, sem responsabilização, para líderes com práticas excludentes. O sistema está em contradição com o discurso.

Kathleen Allen, pesquisadora em sistemas organizacionais, coloca de forma clara: um sistema é desenhado para produzir exatamente os resultados que experimentamos. Se a cultura está gerando comportamentos indesejados, o sistema está funcionando perfeitamente para isso.

Essas três perguntas posicionam a cultura como algo que pode ser diagnosticado por meio de método, não como algo abstrato. Dão ao conselho uma forma de engajar-se com sistemas humanos, usando o mesmo rigor que aplicam a sistemas financeiros.

#Governança #CulturaOrganizacional #Liderança #Conselho #GestãoDePessoas

A liderança madura prospera na complexidade ao abraçar a adaptabilidade, a empatia e a comunicação clara. 🌱💬✨

#KikoCampos

A cultura organizacional molda o comportamento 🤝. É mais do que intenções; é reforçada diariamente! 🔄✨

#KikoCampos

Janeiro está acabando.
Seus planos para 2026 já estão travando em algum ponto?

Organizações planejam em dezembro como se a execução fosse acontecer de forma linear e racional.
Mas quem executa são pessoas.
E pessoas não resetam no dia 1º de janeiro.

Vejo três sinais de alerta em muitas empresas agora:

1. Capacidade de mudança sobrecarregada. Iniciativas demais lançadas ao mesmo tempo, exaurindo os mesmos líderes e times.

2. Lacuna entre estratégia e cultura. Planos que exigem comportamentos que a cultura não suporta: inovação, tomada de risco, velocidade.

3. Incompatibilidade no modelo de liderança. Esperar resultados novos com hábitos de liderança antigos. Líderes que centralizam quando o plano pede agilidade.

Desenhamos o Sistema Humano para suportar o que estamos pedindo?

Antes de ajustar táticas, audite o sistema.
Olhe para a prontidão dos líderes. Para o alinhamento da cultura. Para a capacidade real de absorver mudança.

Janeiro é exatamente o momento de revisar a estratégia, antes que a inércia vire fracasso.

Janeiro é temporada de pesquisa de engajamento. Os resultados estão chegando. E a maioria dos líderes está cometendo o mesmo erro.

Confundem clima com cultura.

O clima é o que as pessoas sentem. Satisfação. Humor. Experiência do dia a dia.

A cultura é o que a organização realmente recompensa e pune sob pressão.

Durante anos, vi líderes comemorarem scores de engajamento enquanto a execução travava, bons profissionais pediam demissão e decisões importantes eram evitadas. Os números pareciam positivos. A operação contava outra história.

Pesquisas de engajamento capturam o clima, não a cultura. Revelam se as pessoas se sentem valorizadas. Mas não mostram se a organização protege quem entrega resultado, mas se comporta mal. Não revelam se quem fala a verdade é punido. Não contam o que acontece quando alguém erra.

Segundo a Gallup, 62% dos trabalhadores globais estão em um estado de "quiet quitting". O cenário mais perigoso é justamente esse: scores altos convivendo com uma cultura disfuncional. Líderes acreditam que está tudo bem porque os números confirmam. Enquanto isso, conflitos escalam, decisões são adiadas e talentos vão embora sem que ninguém entenda por quê.

A cultura se revela em momentos específicos:

Quando alguém não bate a meta, é apoiado ou exposto? Quem sobe de cargo apesar de comportamento ruim? Como a liderança reage a notícias ruins? E quais temas ninguém tem coragem de questionar?

Se você quer medir cultura de verdade, não olhe só para surveys. Analise padrões de turnover por segmento. Compare as decisões de promoção com os valores declarados. Observe o que acontece com pessoas que levantam preocupações.

Surveys medem percepção. A cultura se mede por decisões repetidas.

Antes de celebrar os resultados da pesquisa, faça uma auditoria: suas últimas três promoções recompensaram o quê de fato?

Líderes são pagos para pensar. Mas a maioria não tem tempo no calendário para isso.

Executivos operam em modo de execução contínua. Reunião atrás de reunião. Decisões encavaladas. O tempo de reflexão virou exceção.

O que acontece? Decisões reativas, sinais ignorados, perda de rumo.

Velocidade virou obsessão. Mas velocidade sem direção só faz você se perder mais rápido. Rapidez importa menos que vetor. Você pode estar subindo rápido uma escada encostada na parede errada.

Pausas estratégicas exigem disciplina. São parte do jogo, não uma interrupção dele.

No esporte de alta competição, os timeouts funcionam como uma arma tática. Num jogo decisivo, ninguém vai do início ao fim em velocidade máxima. Parar no momento certo recalibra a estratégia.

Recuperação cognitiva existe. Padrões, sínteses e julgamentos de qualidade não emergem em modo de reunião a reunião. O cérebro precisa de espaço para processar.

A performance sustentada exige ciclos de recuperação. Inclusive mental. Exaustão crônica e clareza estratégica não convivem.

O que mudaria se você desenhasse espaço real no seu ritmo operacional? Não estou falando de retiros corporativos. Falo de tempo protegido antes de decisões importantes, após trimestres, durante o planejamento.

Confesso que luto com isso. A atração pela atividade é forte. Mas aprendi que a disciplina da pausa separa quem reage de quem lidera.

Quando foi a última vez que você parou para pensar de verdade?

Elite Academy - Leaders With Purpose

Executivo Elite

ASIS International

Member - Chapter Rio de Janeiro

Acelen

Responsável pela transição e estruturação da segurança empresarial da Refinaria de Mataripe (segunda maior do país) da Petrobras para a Acelen.

Desenvolvi um modelo inovador de segurança para infraestrutura crítica com foco na continuidade do negócio e resiliência organizacional.

Implementação de um sistema de Comando, Controle e Comunicações (C3), fornecendo uma consciência situacional de alto nível que resultou na redução significativa de incidentes.

Liderança de uma equipe de especialistas e analistas de segurança, aplicando metodologias ágeis para padronização de processos e melhorias contínuas.

Corporate Security Manager

Grupo GPS

Como gestor do contrato de segurança patrimonial do Aeroporto do Galeão - RJ, liderei a complexa transição do serviço de segurança, envolvendo 358 colaboradores e 89 postos de serviço, com o desafio de manter a continuidade e a excelência operacional. A minha abordagem estratégica focou na entrega de 100% dos serviços previamente oferecidos pela empresa antecessora, ao mesmo tempo em que implementei melhorias significativas e obtive resultados concretos em resposta aos principais desafios de segurança enfrentados.

Principais realizações incluem:

Análise de Risco e Cenários de Segurança: Conduzi análises de risco detalhadas, desenvolvendo cenários projetivos e prospectivos para antecipar e mitigar potenciais ameaças à segurança.

Gestão de Relacionamento com o Contratante: Estabeleci uma comunicação eficaz com o contratante, garantindo a resolução ágil de questões contratuais e alinhamento estratégico.

SLA e SLM: Implementei gestão rigorosa dos Acordos de Nível de Serviço (SLA) e do Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM), alcançando um padrão de excelência na qualidade dos serviços prestados.

Orçamento e Otimização de Recursos: Elaborei e gerenciei o orçamento anual com ênfase na otimização de recursos, assegurando a eficiência operacional alinhada ao melhor custo-benefício.

Desenvolvimento de KPIs: Instituí indicadores-chave de performance (KPIs) para avaliar e monitorar o desempenho do contrato, possibilitando ajustes estratégicos e aprimoramento contínuo.

Esse projeto destacou minha capacidade de liderar transições complexas, gerenciar equipes grandes, e melhorar a segurança e eficiência operacional em um contexto de alta pressão e visibilidade. Meu foco em análise estratégica, comunicação efetiva e gestão de performance foram fundamentais para superar os desafios e atingir os objetivos estabelecidos.

Gerente de Contrato Security AVSEC RioGaleão.

CCR S.A.

Como Especialista em Gestão de Crise e Continuidade de Negócio, liderei a implementação de um sistema inovador em 16 aeroportos, focado em garantir a continuidade operacional diante de crises. Este projeto envolveu:

Desenvolvimento de Políticas: Criação de diretrizes para estratégias de gestão de crise e continuidade, assegurando uma base sólida para a tomada de decisão e execução de planos.

Estruturação de Processos: Design e implementação de processos críticos para a gestão eficaz de crises, garantindo operações contínuas.

Análise de Impacto nos Negócios (BIA): Avaliação profunda dos impactos potenciais de crises nos negócios, orientando as estratégias de mitigação.

Mapeamento de Interdependências: Identificação e análise das conexões entre processos críticos, crucial para a integridade operacional.

Capacitação e Cultura de Gerenciamento de Crises: Treinamento de mais de 300 líderes, promovendo uma cultura proativa de preparação e resposta a crises.

Gestão de Riscos: Visitas técnicas para mapeamento de riscos e desenvolvimento de cenários para ações de mitigação, aumentando a prontidão contra ameaças futuras.

Centros de Operações de Emergência (COE): Implementação e treinamento de equipes nos COE dos aeroportos, melhorando significativamente a capacidade de resposta a emergências.

Simulações de Emergência: Coordenação de exercícios simulados (ESAB e ESAIA), cumprindo com regulamentações da ANAC e testando a prontidão dos aeroportos.

Este trabalho reforçou a resiliência operacional dos aeroportos, demonstrando liderança, visão estratégica, e habilidades de gerenciamento de crises, preparando a organização para enfrentar e superar adversidades.

Especialista em Gestão de Crise e Continuidade do Negócio na CCR AEROPORTOS

RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim

Como responsável pela segurança do terminal de carga e das áreas externas do Aeroporto RioGaleão, geri uma equipe de 12 pessoas diretas e 160 contratadas, enfrentando o desafio de manter a segurança em um ambiente com fluxo de cerca de 20 mil pessoas por dia. A minha liderança focou em soluções estratégicas de inteligência para prevenir e responder a incidentes, mantendo a operação segura e eficiente.

Principais realizações incluem:

Redução de Incidentes: Coordenei a segurança contra fraudes, furtos, sequestros e vandalismos, resultando na diminuição significativa das ocorrências registradas nos terminais e instalações.

Controle de Acesso: Gerenciei os índices de controle de acesso para assegurar a qualidade dos serviços e a conformidade com os padrões exigidos para auditorias e manutenção das certificações emitidas por órgãos reguladores.

Gestão de Contratos: Negociei melhorias e supervisionei a execução dos contratos de serviços de segurança patrimonial, garantindo alinhamento com as expectativas e requisitos operacionais.

Relacionamento Institucional: Atuei como ponto de contato institucional junto a órgãos públicos (ANAC, Receita Federal, Polícia Federal e Civil, ANVISA, INFRAERO) e privados, melhorando a comunicação, resolvendo problemas e fortalecendo parcerias.

Gestão de Crises: Fui responsável pela sala de crise, liderando a análise e o acionamento das equipes e órgãos necessários para a resolução eficaz de crises, minimizando impactos operacionais e reputacionais.

Esta experiência reforçou minha capacidade de liderar sob pressão, desenvolver e implementar estratégias de segurança eficazes, e gerenciar relações institucionais complexas. Através de uma abordagem proativa e colaborativa, consegui melhorar significativamente a segurança e a eficiência operacional no Aeroporto RioGaleão, contribuindo para um ambiente mais seguro e regulamentado.

Coordenador de Security AVSEC RioGaleão 

Boers Brasil

Na Boers Brasil, como Consultor Associado, desempenhei um papel vital em reforçar a segurança empresarial através de uma abordagem integrada, envolvendo desde a análise de riscos e impacto nos negócios até a implementação de planos de segurança patrimonial e treinamentos especializados. Meu trabalho destacou-se durante eventos de grande escala, como a Copa do Mundo FIFA 2014, os Jogos Olímpicos 2016 e o assessoramento a agências de notícias durante a ocupação do Complexo da Maré, RJ.

Consultoria de Riscos e Análises de Impacto nos Negócios: Conduzi análises detalhadas para empresas multinacionais, identificando potenciais ameaças e orientando estratégias de mitigação eficazes.

Planos de Segurança Corporativos: Desenvolvi estratégias personalizadas, focando na proteção de ativos e na continuidade das operações, garantindo respostas robustas a incidentes de segurança.

Treinamentos em Prevenção de Riscos: Liderança em treinamentos que capacitaram equipes na identificação e prevenção de riscos, reforçando a cultura de segurança nas organizações.

Consultorias de Segurança VIP: Providenciei consultorias especializadas, desenvolvendo planos de segurança personalizados para VIPs e executivos de empresas internacionais.

Eventos de Grande Escala: Implementei estratégias de segurança complexas, assegurando operações seguras em eventos internacionais e fornecendo assessoramento crítico em contextos de alta tensão.

A abordagem holística adotada, unindo análise, planejamento e treinamento, destacou a importância de soluções de segurança personalizadas e eficientes. Esta experiência na Boers Brasil reforçou minha competência em liderar projetos de segurança desafiadores, fornecendo consultoria de alto nível e contribuindo para ambientes mais seguros.

Consultor associado

Exército Brasileiro

Em minha carreira militar, especializei-me em operações especiais, segurança e inteligência, trabalhando em colaboração com forças especiais de nações como Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Argentina e França. Essas experiências internacionais aprofundaram minha compreensão em estratégias de segurança e operações de inteligência, proporcionando uma base sólida para o planejamento estratégico, visão holística e análise sistêmica.

Como analista de inteligência em missões de paz da ONU e responsável pela segurança de embaixadas em áreas de conflito, desenvolvi habilidades críticas em antecipação de riscos e resposta a crises. Essas funções exigiram a coordenação efetiva com múltiplas agências e a implementação de sistemas de segurança complexos, destacando minha capacidade de liderança e inovação em ambientes desafiadores.

Atuando também como instrutor, promovi a excelência operacional entre equipes de alta performance, enfatizando a importância da adaptabilidade, preparação e pensamento crítico. Essa experiência reforçou a importância da liderança pelo exemplo e da construção de uma cultura de segurança robusta.

Minha contribuição ao planejamento de segurança para grandes eventos internacionais, como Olimpíadas e Copa do Mundo, demonstrou eficácia na integração de estratégias de segurança complexas, assegurando a proteção em eventos de grande escala. A capacidade de trabalhar em ambientes multiculturais e a habilidade de conduzir operações multidisciplinares são algumas das minhas principais competências.

Em resumo, minha trajetória reflete uma fusão entre conhecimento técnico aprofundado em segurança e uma excepcional capacidade de planejamento e execução estratégica. Desenvolvi uma visão holística e um pensamento sistêmico que me posicionam como um líder capaz de enfrentar os desafios contemporâneos da segurança global, promovendo soluções inovadoras e eficazes em um mundo cada vez mais complexo e interconectado.

Oficial 

MINUSTAH

Durante minha atuação como Especialista de Segurança para as Nações Unidas na missão MINUSTAH no Haiti, fui confrontado com um ambiente altamente volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA). Neste cenário desafiador, a necessidade de informações precisas e oportunas tornou-se essencial para a agilidade das operações. A elaboração de cenários preditivos e prospectivos não era apenas uma ferramenta estratégica, mas uma necessidade para antecipar ameaças e adaptar nossas respostas rapidamente.

Com uma visão estratégica voltada para a inteligência, realizei análises de risco que mapeavam vulnerabilidades em tempo real, permitindo uma tomada de decisão ágil e bem-informada. A construção de um ecossistema de segurança, que integrava dados de diferentes fontes de inteligência, foi fundamental para garantir a coordenação eficaz entre equipes e a resposta adequada às ameaças emergentes.

Além disso, a produção de relatórios de inteligência detalhados e acionáveis foi vital para orientar as operações em campo, permitindo que cada ação fosse baseada em informações confiáveis e alinhada aos objetivos estratégicos da missão. Em um ambiente VUCA como o do Haiti, essa capacidade de transformar informações em ações rápidas e precisas foi decisiva para o sucesso das operações.

Essa experiência reforçou a importância de uma abordagem baseada em inteligência ágil e integrada, capaz de responder eficazmente às complexidades e incertezas de cenários voláteis.

Especialista em inteligência

Vale

Liderei a gestão de um contrato de segurança empresarial, envolvendo cerca de 210 profissionais e um orçamento anual de USD 3 milhões. Minhas responsabilidades abarcaram desde a especificação técnica dos serviços, elaboração de protocolos, processos e procedimentos, até a realização de auditorias e gestão de pagamentos. Contribuí para a elaboração de contratos com autoridades locais, reforçando a segurança através da colaboração com Polícia e Forças Armadas.

Desenvolvi e implementei um plano de evacuação abrangente para aproximadamente 600 expatriados, considerando o contexto político e social, identificando ameaças e estabelecendo rotas de saída seguras. Este plano exigiu análise detalhada de riscos e coordenação com múltiplas partes interessadas para garantir a segurança e o bem-estar dos envolvidos.

Paralelamente, implementei um sistema de monitoramento e localização de empregados, aumentando a segurança pessoal e agilizando a resposta a incidentes. Esse sistema melhorou significativamente a eficácia na gestão de crises, permitindo decisões mais rápidas e informadas.

Atuei na coordenação da sala de crise em situações críticas, garantindo a comunicação efetiva entre a equipe, a comunidade e órgãos públicos. Minha atuação nesse papel destacou a capacidade de liderar sob pressão e gerenciar efetivamente situações de emergência.

Como instrutor, ministrei treinamentos em técnicas de segurança, direitos humanos e procedimentos conforme as diretrizes da empresa, alcançando mais de 400 pessoas. Essa iniciativa fortaleceu a cultura de segurança e promoveu uma abordagem responsável e informada entre os colaboradores.

Essas experiências consolidaram minha competência em segurança empresarial, gestão de crises e planejamento estratégico, demonstrando habilidade em otimizar a segurança dos empregados e a eficiência operacional, além de promover um ambiente de trabalho seguro e preparado para enfrentar desafios.

Analista de Segurança Corporativa Sênior 

Inteligência Estratégica | Gestão de Projetos |Gestão de Riscos | Gestão de Crise | Continuidade do Negócio | Compliance, Auditoria e Fraude | ESG | AVSEC | Relações Comunitárias, Governamentais e Institucionais |

Líder visionário com mais de 30 anos de experiência em Inteligência Estratégica, Gestão de Riscos, e Segurança, especializado em Gestão de Crises e Continuidade de Negócios. Com formação em Administração Pública e Gestão de Segurança Pública, sou certificado como Certified Business Continuity Professional (CBCP) pelo DRII. Minha carreira é marcada por uma atuação internacional em operações de alta complexidade em cenários de conflito, incluindo missões na Guiné, Costa do Marfim, Haiti e República Democrática do Congo.

Minha experiência nas Forças Especiais do Exército Brasileiro reflete uma expertise em planejamento estratégico e execução de operações críticas, onde a resiliência, a tomada de decisões sob pressão e a capacidade de liderar equipes multidisciplinares em ambientes desafiadores foram fundamentais. Desenvolvi e implementei estratégias que garantiram a segurança e continuidade das operações em ambientes VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade).

Destaquei-me na construção de relacionamentos institucionais e na liderança inspiradora, com foco no desenvolvimento de equipes de alta performance, usando como pilares a automotivação e o autodesenvolvimento. Minhas competências incluem a gestão eficiente de crises e a orquestração de soluções inovadoras e adaptáveis, sempre mantendo uma comunicação assertiva e uma visão estratégica.

Diferenciais:
- Liderança em Operações Críticas:
 Experiência em liderança e execução de operações estratégicas nas Forças Especiais, com foco na resiliência e tomada de decisão em situações de alta pressão.

- Gestão de Crises e Continuidade de Negócios:
 Proficiente em criar e implementar estratégias robustas para mitigar riscos e garantir a continuidade operacional.

- Desenvolvimento de Talentos:
Capacidade de inspirar e desenvolver equipes, focando na automotivação e no autodesenvolvimento como motores do sucesso organizacional.

Idiomas: Inglês (Avançado), Francês (Intermediário), Espanhol (Intermediário).

Especializações: Administração Estratégica, Cybersecurity, Gestão Estratégica de Recursos Humanos , Compliance e Integridade Corporativa, MBA em Gestão de Projetos e MBA em Gestão Aeroportuária.

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Kiko Campos

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