Global HR and People & Culture executive with over 20 years of experience leading culture, leadership, and talent transformation in large, complex, multi-country organizations.

I have designed and scaled global People & Culture agendas, including leadership frameworks, executive succession, operating models, and inclusion strategies—always connecting culture to business performance and strategic priorities.

I work closely with CEOs and Boards on culture, leadership, and future-of-work decisions, translating strategy into the human systems that make it real: governance, incentives, capabilities, and ways of working.

Visiting Professor in executive education. Author of “O Novo Código da Mudança”, a book on the human side of organizational transformation.

Kiko Campos

A diferença entre o bom e o excepcional raramente está no que você consegue medir. Está no que as pessoas escolhem não dizer.

O óbvio todo mundo captura. A margem crítica, aquela que antecipa crises, gera inovação e sustenta execução sob pressão, só aparece quando as pessoas confiam que vale a pena falar.

A pesquisa de Amy Edmondson em Harvard University confirma o que vejo na prática: times onde as pessoas têm medo de se expor entregam muito menos. O Project Aristotle do Google analisou 180 times e chegou à mesma conclusão: segurança psicológica era o fator mais importante para alta performance. Acima de senioridade, habilidade técnica ou QI individual.

Essa margem silenciosa guarda:

- Alertas antecipados sobre riscos que ninguém quer nomear
- Soluções criativas vindas de experiências diversas
- Desafios ao consenso de grupo que evitam erros caros
- Esforço discricionário em momentos de crise
- Inovação que nasce da diversidade cognitiva real

Inclusão que gera presença sem voz é inclusão incompleta. Times diversos superam times homogêneos quando as pessoas sentem que suas perspectivas são ouvidas e consideradas.

Na minha experiência recente, alcançar 37% de representatividade negra em posições de gestão foi reconhecer que excluir perspectivas significava excluir redes, insights e capacidade de inovação que a organização precisava acessar.

Equidade como arquitetura de performance.

Sistemas mais justos constroem pipelines de talento mais fortes. E pipelines mais fortes criam vantagem competitiva sustentável.

Antes da próxima revisão de estratégia, vale perguntar: o que não estamos ouvindo porque as pessoas não se sentem seguras? Que talento estamos perdendo porque a progressão parece opaca? Que inovação estamos deixando de capturar porque as mesas de decisão carecem de diversidade real?

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Cultura

Curiosidade

Qual futuro sua organização está escolhendo sem perceber?

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Prof @ Harvard Business School; Author of "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well"

Harvard University

Google

Senior HR, People & Transformation Executive | Strategy, culture and leadership in complex organizations

As empresas nunca investiram tanto em tecnologia. E nunca estiveram tão emocionalmente frágeis.

IA avança.
Estratégias se sofisticam.
Dashboards ficam mais inteligentes.

Mas há um déficit que não aparece no Excel. Prontidão emocional.

Sem ela:
Estratégia vira ansiedade.
Mudança vira ameaça.
Talento vira rotatividade silenciosa.

Na newsletter desta semana eu escrevo sobre o novo risco invisível das organizações — e por que jovens talentos já estão sinalizando onde o sistema está falhando.

Se queremos empresas adaptáveis, precisamos de mais do que tecnologia.

Precisamos de maturidade coletiva.

As empresas nunca investiram tanto em tecnologia. E nunca estiveram tão emocionalmente frágeis. Essa é a contradição silenciosa de 2026. Estamos discu

O Novo Déficit Invisível
Prontidão Emocional em um Mundo Instável

Líderes maduros prosperam na ambiguidade, tomando decisões difíceis para um impacto duradouro. 🚀🌟 Abrace a complexidade!

#KikoCampos

O crescimento na carreira prospera em experiências variadas, não na velocidade. Abrace desafios para aprimorar a maturidade executiva.

#KikoCampos

Acabei de ler o paper do Cesar Gon “A Cultura Come a IA no Café da Manhã” e ele faz algo raro: tira a conversa de IA do hype e coloca onde realmente importa — no sistema organizacional.

Os dados são claros: 95% das empresas ainda não conseguem obter retorno mensurável com IA. E o problema não é tecnologia. É cultura, governança e desenho de processos.

O artigo apresenta uma visão estruturada, prática e corajosa sobre como sair da fase de pilotos isolados e construir uma espinha dorsal de IA de verdade.

Se você é líder, C-Level ou responsável por transformação, vale a leitura.
Não é sobre testar ferramentas. É sobre redesenhar a forma como trabalhamos.
Recomendo fortemente.

https://lnkd.in/d-bjtDJn

CEO and Founder of CI&T, Listed on the NYSE | Author, Investor, Speaker & Tech Thought Leader | Columnist for MIT Sloan Management Review

A cultura prospera como um sistema! 🌍 A mudança comportamental exige transformação sistêmica; transforme narrativas em ações. 💼✨

#KikoCampos

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400 mil profissionais de seguros vão se aposentar até 2026!!!

Décadas de julgamento em subscrição, relacionamento com clientes e expertise em avaliação de risco saindo do mercado. Sem sistema de transferência. Sem pipeline pronto. Sem velocidade de desenvolvimento suficiente.

Muita gente chama isso de crise demográfica. Eu chamo de falha de arquitetura.

Os dados são duros:

Menos de 25% da força de trabalho do setor tem menos de 35 anos. A cada profissional entre 20 e 24 anos entrando, há 6 com mais de 55 anos se aproximando da aposentadoria. 79% da Geração Z nunca considerou carreira em seguros. E formar um profissional com o nível de julgamento de um veterano de 30 anos leva, segundo dados da indústria, de 7 a 10 anos.

Se o desenvolvimento leva 10 anos e a onda de aposentadorias chega em 5, o déficit estrutural já está dado.

O erro foi tratar sucessão como exercício de planejamento, quando o problema exigia arquitetura: sistemas de codificação de conhecimento, pipelines com velocidade compatível com o ritmo de saída, governança de desenvolvimento acelerado.

Três perguntas que deveriam estar na pauta do Conselho:

1.) Quantas pessoas em funções críticas estão elegíveis para aposentadoria nos próximos 5 anos?

2.) O pipeline de sucessores está formando gente no ritmo das saídas?

3.) Se 30% da liderança sênior se aposentar amanhã, a operação continua sem ruptura?

Se a terceira pergunta gera hesitação, o que existe é um documento de sucessão, não um sistema.

O padrão se repete em manufatura, energia, serviços financeiros. A crise era previsível. Sua organização está desenhando para a próxima ou apenas reagindo a esta?

Os incentivos moldam o comportamento e redefinem a cultura organizacional para um maior sucesso. 🌟💼

#KikoCampos

Os incentivos moldam o comportamento. Incentivos desalinhados levam a distorções culturais. Defina regras, defina cultura.

#KikoCampos

Transforme sua organização de forma eficaz! 🌟 Abrace a gestão da mudança para o sucesso! 🔑✨ #Liderança #GestãoDaMudança

#KikoCampos

A nova geração prospera com trabalho significativo e crescimento.  

Estágios nutrem futuros líderes! 🌟  

Investir em talentos hoje molda a força de trabalho do amanhã.

#KikoCampos

Desbloqueie o potencial de talento ao promover clareza e segurança, melhorar sistemas e transformar sua organização! 🚀✨

#KikoCampos

O Talent Review acabou. Mas a sucessão começou?
Última semana de fevereiro.

A maioria das empresas já fechou o ciclo anual de Talent Review.

9-box atualizado.
Planos de sucessão definidos.
Potenciais identificados.

Agora vem o dado incômodo:
📊 A McKinsey mostra que apenas 30% das empresas acreditam ter líderes prontos para assumir posições críticas.
📊 A Gartner aponta que menos da metade dos líderes de RH confia na efetividade do pipeline de sucessão.

Ou seja: o ritual acontece. A prontidão não.

O erro clássico não está na avaliação.
Está na execução pós-review.

Pergunta estratégica para março:
👉 Quem você vai expor a decisões reais nos próximos 90 dias?

Sucessão não é planilha anual. É agenda trimestral de risco.

Se o Talent Review terminou e nada muda na agenda do CEO, foi só um exercício administrativo.

RH estratégico começa agora.

#TalentReview #Sucessão #RHestratégico #Liderança #GestãoDeTalentos

Acelen

Leadership of industrial operations, supply chain, and facilities at the Mataripe refinery (formerly RLAM), the first privatized refinery in Brazil, encompassing 820 people and with a processing capacity of 300 kbpd (thousand barrels per day). It is the second largest refinery in Brazil in terms of capacity, integrating 26 different units and industrial processes within the plant's perimeter and utility production (steam, electrical energy, steam, service air, and water), along with 690 km of pipelines for delivering products to customers. Key products include automotive gasoline, diesel oil, low sulfur fuel oil, hydrogen, lubricants, paraffins, sulfur, and aviation fuel.

Responsible for the acquisition of goods, supplies, and services for the company, with a budget of 3.5 billion reais, focusing particularly on the energy sector (natural gas, electricity, and steam).

Responsible for the transition process of Industrial Operations between Petrobrás and Acelen.

Executive Vice President of Operations / COO

Atvos

Liderei as Operações Industriais e as funções corporativas de Engenharia, Supply Chain, Inovação e  Saúde, Segurança e Meio Ambiente, englobando 2.700 pessoas em 9 unidades industriais e 2 escritórios corporativos. As plantas têm uma capacidade total de processamento de 37 milhões de toneladas, para a produção de açúcar, energia elétrica e etanol anidro e hidratado. 

Responsável pelo perímetro de aquisições de 3 bilhões de reais, englobando todos insumos, materiais e serviços. Liderei a renegociação dos contratos de transporte de cana de açúcar, locação de equipamentos agrícolas e de fornecimento de óleo diesel, que associados com ações de aumento de produtividade, permitiram uma redução de custos de 97 milhões de reais anuais recorrentes.     

Liderei o plano de produtividade de custos fixos administrativos e industriais que permitiu uma redução de 50 milhões de reais anuais recorrentes. 

O programa de melhoria de processos industriais que implementei elevou o rendimento de recuperação de açúcar em 1%, atingindo seu melhor resultado histórico, obtendo o patamar de benchmark da indústria, trazendo um ganho equivalente a R$ 70 milhões anuais de produção adicional. 

Liderei a implementação do projeto da indústria 4.0, a partir da safra 18/19, com o objetivo de capturar ganhos da ordem de R$ 25 milhões anuais em 5 anos de desenvolvimento. 

Liderei o programa de prevenção da COVID 19 da empresa, coordenando a implementação dos protocolos recomendados por especialistas de saúde, reconhecido pelas autoridades das localidades das operações como referência, permitindo a continuidade das operações com o mínimo de risco para as equipes. 

Em termos de segurança pessoal, alcançamos a taxa de frequência de acidentes 0,83, melhor resultado histórico da empresa e benchamark de referência.

Do ponto de vista ambiental, alcançamos os melhores resultados históricos em termos de consumo de água, de energia e geração de resíduos, através de ações estruturadas de otimização.

Vice-Presidente Executivo Industrial e Supply Chain

Liderei as operações dos 5 polos produtivos (9 unidades), englobando 10.000 profissionais, e a responsabilidade por arrendamento de terras e operações agrícolas em 500 kha (preparação de solo, plantio e colheita). 

Liderei a reestruturação de toda a área agrícola, através do reforço da equipe técnica corporativa, melhoria de planejamento e implementação do plano de qualidade agrícola, focado na busca da maximização da produtividade no campo, baseado em extensivo programa de benchmark interno e externo.

Liderei a aceleração da implantação do programa de fornecedores de cana de açúcar, com o objetivo de melhorar a produtividade dos canaviais, crescer do volume de cana para moagem e otimizar os investimentos e risco da empresa. A participação dos fornecedores de cana cresceu de 18% para 42% do volume total de cana processado, permitindo a redução de R$ 300 milhões de caixa anuais destinados a investimentos agrícolas.

Crescimento da moagem de cana de 12 para 30 milhões de toneladas anuais e a operação como um todo foi otimizada em 44%. Este salto de produtividade foi alcançado através do programa de fornecedores, melhorias de competitividade e rendimentos, automação e simplificação organizacional, resultando ganhos de mais de R$ 200 milhões anuais.

Liderei o investimento de aumento de capacidade da unidade de Eldorado, R$ 600 milhões, que  aumentou sua capacidade de processamento de 2,1 para 3,7 milhões de toneladas por safra.
Dentro da esfera social, a unidade Conquista do Pontal foi reconhecida duas vezes pelas Nações Unidas pelo seu programa de inserção de pessoas com deficiências. 

Alcançamos neste período os melhores resultados em termos de segurança da indústria sucro energética, tornando-se referência setorial com uma taxa de frequência abaixo de 1. 

Do ponto de vista ambiental zeramos o envio de resíduos para aterros sanitários, através de um programa estruturado de desenvolvimento de aplicações e reuso e redução de geração.

Vice-Presidente Executivo de Operações Agroindustriais e Engenharia / COO 

Liderei a implantação e gerenciamento do programa de investimentos da empresa (R$ 600 milhões anuais), incluindo engenharia, orçamento, consolidação do portfólio e priorização dos investimentos e sua execução respeitando prazos, escopo e custos. Gestão das áreas de Engenharia, Tecnologia e Inovação. 

Liderei a negociação e contratação da aquisição junto aos fornecedores de equipamentos e serviços industriais, do escopo necessário para a montagem de 3 unidades Greenfields (2 unidades Atvos no Brasil e 1 unidade Odebrecht em Angola), dentro de um pacote total de R$ 1,5 bilhões.

Concluí a montagem e operacionalização de duas unidades Greenfields com capacidade de processamento de 3,8 milhões de toneladas de cana de açúcar (Costa Rica no estado do Mato Grosso do Sula e Água Emendada no estado de Goiás). O investimento em cada unidade foi da ordem de R$ 600 milhões. Liderança do processo de seleção e treinamento de toda à equipe (liderança e operacional) e entrega das plantas estabilizadas para a estrutura de operações.

Liderei a implementação e operacionalização do primeiro sistema de ERP da Atvos (projeto E+), cujo investimento estimado foi da ordem de 60 milhões de reais, cumprindo prazos e performance pactuados.

Definição do pipeline de inovação e de melhoria de processos da Atvos, com projetos envolvendo desde o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias (biorefinarias, etanol de 2ª geração e desenvolvimento de novas cepas de leveduras de fermentação) a melhorias de rendimento de matéria prima e eficiência energética com ganhos estimados de R$ 250 milhões.

Vice-Presidente Executivo – Investimentos, Inovação e Tecnologia

Braskem

Liderei as plantas de Eteno, Propeno, Benzeno, Butadieno, Gasolina Automotiva, Cumeno, Resinas Hidrocarbônicas, Poliisobutilenos e Utilidades (vapor, efluentes e águas), localizadas nos sites ABC (antiga PQU) e Duque de Caxias (antiga Rio Polímeros), englobando as funções de produção, melhoria de processos, engenharia e manutenção, controladoria industrial, programa de excelência (qualidade/world class manufacturing practices), tecnologia e desenvolvimento sustentável (segurança e saúde industrial, segurança de processos, meio-ambiente, sistemas de gerenciamento, product stewardship...) e serviços de infra-estrutura (vigilância, transporte, alimentação, limpeza,...), liderando um efetivo 780 pessoas entre gerentes, supervisores e equipe operacional, gerenciando uma capacidade produtiva de 2 milhões de toneladas anuais, um pacote de investimentos de 210 milhões de reais anuais (sem considerar investimentos “green field”) e custos fixos da ordem de 215 milhões de reais anuais. 

Gestão dos contratos de fornecimento de tecnologia e melhoria de competitividade (“benchmarks”) para todos os sites da unidade de negócios (Camaçari, Triunfo, ABC e Duque de Caxias).

Diretor Industrial e de Tecnologia da Unidade de Negócios Petroquímicos Básicos

Liderança da Unidade de Negócios de Insumos Básicos da Quattor (recém adquirida pela Braskem), preparando a sua futura integração e captura de sinergias. Vendas de R$ 5 bilhões, liderando as áreas comercial (mercados interno e externo), supply-chain, incluindo logística inbound e outbound, marketing, industrial (sites ABC/SP e Duque de Caxias/RJ produzindo Eteno, Propeno, Benzeno, Cumeno, Butadieno, Gasolina e Utilidades), tecnologia, HSE e aquisição de matérias primas. Equipe de 800 pessoas incluindo lideranças e equipes operacionais, uma capacidade de produção de 2 milhões de toneladas por ano, um CAPEX anual de R$ 210 milhões e custos fixos ao redor de R$ 230 milhões anuais. 

Relacionamento direto com a Petrobras e liderança das negociações de fornecimento de matérias primas. Fechado acordo para finalizar o processo de arbitragem relativa ao fornecimento de matéria prima envolvendo o site de Duque de Caxias, permitindo suprir a capacidade total da planta, aumento de faturamento e lucratividade do negócio e eliminando riscos de perdas relacionados a disputa.

Negociação com Petrobrás de contrato de longo prazo para o fornecimento e processamento de gás de refinaria da REVAP para o site ABC/SP, conclusão da implementação e partida das plantas e gasodutos entre os sites, melhorando o mix de matéria primas da Quattor, e consequentemente seu faturamento e lucratividade. 

Renovação do contrato de fornecimento de Cumeno com a Rhodia, assegurando a rentabilidade da cadeia de Benzeno.

Gerenciamento de toda a estocagem, distribuição e logística (pipelines e modal rodoviário) de matérias primais e produtos.

A realização destas ações permitiu atingir o melhor resultado econômico (EBITDA) e financeiro (caixa) da unidade de negócios e da empresa no ano de 2.010.

Liderança da negociação do contrato do projeto Aquapolo, iniciativa pioneira e premiada pela implementação da tecnologia de água de reuso, assegurando a otimização hídrica das unidades do polo ABC.

Vice-Presidente Executivo da Unidade de Negócios de Insumos Básicos da Quattor 

Liderei as plantas de Eteno, Propeno, Benzeno, Para Xileno, Butadieno, Buteno, Isopreno, ETBE, Caprolactama, Gasolina Automotiva e Utilidades (vapor, energia elétrica, gases industriais e águas), num total de 65 processos produtivos diferentes, localizadas no site de Camaçari (antiga COPENE), com faturamento de 7,5 bilhões de reais anuais, englobando as funções de produção, processos, engenharia e manutenção, custos, programa de excelência (qualidade/world class manufacturing practices), tecnologia e desenvolvimento sustentável (segurança e saúde industrial, segurança de processos, meio-ambiente) e serviços de infra-estrutura (vigilância, transporte, alimentação, limpeza,...), liderando um efetivo 1.050 pessoas entre gerentes, supervisores e operadores, gerenciando uma capacidade produtiva de 3 milhões de toneladas, um pacote de investimentos de 380 milhões de reais (sem considerar investimentos “green field”) e custos fixos da ordem de 300 milhões de reais.

Responsável pelo processo de negociação e gestão com as principais empresas do polo de Camaçari (30 clientes) para fornecimento de utilidades às suas operações industriais.

Responsável pelo gerenciamento de todo o processo de supply-chain envolvendo a unidade, contemplando a estocagem, distribuição e logística (pipelines, etenoduto para Alagoas, porto de Aratu e modal rodoviário) de matérias primais e produtos.

No ano de 2.009, alcancei o recorde histórico de produção nas unidades de eteno e propeno como consequência do programa de otimização de performance (otimização do OEE pela redução de perdas), o melhor rendimento de matérias primas pelo programa de redução de perdas para flare e os melhores resultados históricos em termos de taxa de acidentes, consumo de água, consumo de energia e emissões ambientais. 

Paralelamente o programa de benchmark de custos, implementado ao longo do período, nos permitiu reduzir em 25% os custos fixos da planta, com melhorias significativas nas áreas de manutenção e operação.

Diretor Industrial da Unidade de Insumos Básicos (ex-COPENE)

Liderei as 8 (oito) plantas de Polietileno, Polipropileno e PET, localizadas nos sites de Triunfo/RS e Camaçari/BA, cujo faturamento é de 5,0 bilhões de reais anuais, englobando as funções de produção, melhoria de processos, engenharia e manutenção, controladoria industrial, programa de excelência (qualidade/world class manufacturing practices) e desenvolvimento sustentável (segurança e saúde industrial, segurança de processos, meio-ambiente, sistemas de gerenciamento, product stewardship...). 
Equipe composta por 650 pessoas entre gerentes, supervisores e efetivo operacional. A capacidade produtiva das unidades é de 1,8 milhão de toneladas anuais, englobando um pacote de investimentos de 110 milhões de reais anuais (sem considerar investimentos “green field”) e custos fixos da ordem de 120 milhões de reais anuais.

Alinhado com a estratégia do negócio, foquei na melhoria da gestão dos vários ativos, englobando ações no incremento da disponibilidade operacional (OEE), otimização do planejamento da alocação e transições entre os diversos tipos de polímeros e oportunidades de aumento de capacidade com baixo investimento. 

Consegui, junto com a equipe, em 2.007 atingir os melhores resultados históricos de performance industrial, incluindo recordes de produção em todas as unidades, melhorias de rendimentos de matéria prima e eficiência energética. 

Ao longo desta jornada empreendi uma reformulação da equipe, buscando a melhor combinação entre perfil individual e escopo da posição, tanto aproveitando pessoas que estavam na equipe na mesma ou em novas funções, como trazendo pessoas do mercado, construindo coesão e alinhamento da visão dentro da equipe, para atendimento dos objetivos estratégicos do negócio.

Diretor Industrial da Unidade de Negócios Poliolefinas 

Solvay

Liderei a unidade de negócios Coatings com faturamento de MUS$ 250/ano, EBITDA de MUS$ 30/ano e liderando uma equipe de 120 pessoas com responsabilidade sobre as áreas: comercial (mercado interno e externo), marketing, supply-chain, financeira, desenvolvimento e pesquisa e industrial.

Liderei a negociação para renovação dos principais contratos de fornecimento de matérias-primas para a unidade de negócios, etanol, ácido acético e acetona, envolvendo tanto empresas nacionais (etanol) como multinacionais (importação de ácido acético e acetona), assegurando a competitividade e o crescimento de volumes de produção e vendas dependentes destes fornecimentos. Conseguimos desenvolver mecanismos que permitiram a redução de 30% no capital de giro da unidade de negócios pela melhoria dos prazos de pagamentos.

A partir do aumento competitivo do fornecimento de matérias primas, pudemos assegurar a posição de liderança no mercado doméstico, preservando o market share, assim como crescer as exportações em 20% neste período, notadamente paras Europa e Far East. 

Na área de Inovação e Tecnologia, desafiei a equipe a acelerar o programa de desenvolvimento de novas aplicações para clientes, envolvendo tanto produtos do nosso portfólio como a combinação destes para atender a novas propriedades e performance dos mercados. 

Como resultado destas iniciativas, além do programa de excelência operacional (WCM/world class manufacturing), consegui no período aumentar em US$ 20 milhões o faturamento e em US$ 5 milhões o EBITDA da unidade de negócios em bases recorrentes.  

Aprendi a importância da coordenação e da comunicação dentro da equipe, envolvendo as várias áreas do negócio, para buscar a sinergia necessária a maximização dos resultados. Durante este período foi analisada a possibilidade de desinvestimento desta unidade de negócios, e graças a esta coesão de objetivos, conseguimos superar os resultados orçados e crescer o valor dos negócios.

Diretor de Unidade de Negócios 

Atuei como diretor industrial da Divisão Química de Performance América Latina, tendo sob supervisão direta as unidades brasileiras, localizadas nos sites de Santo André e Paulínia, e latino-americanas (localizadas no México, Venezuela, Colômbia, Guatemala, Argentina e Chile), englobando as funções de produção, processos, engenharia e manutenção, programas de excelência (WCM/world class manufacturing practices, sustentabilidade e segurança). Liderei um efetivo de 595 pessoas, gerenciei um pacote de investimentos da ordem de 20 milhões de dólares/ano e de custos fixos da ordem de 15 milhões de dólares/ano. A posição envolvia o alinhamento de objetivos com 6 líderes de negócios da região e 6 diretores industriais mundiais, dados os vários negócios pertencentes a divisão.  

A partir do programa WCM (World Class Manufacturing), implementamos um programa de aprendizado e compartilhamento de boas práticas entre as unidades, regiões e negócios baseado nos conceitos de excelência operacional. Entre os principais resultados deste programa, cito: alcançamos a taxa de frequência de acidentes com e sem afastamento abaixo de 1 (padrão de referência) no perímetro da divisão e reduzimos o consumo de água em 20%, aumentamos a capacidade de produção das unidades em 8% e reduzimos os custos fixos em 15%, por exemplo com a replicação do modelo de equipes auto gerenciadas.

Entre os grandes aprendizados deste período percebi a importância de entender e respeitar a cultura e a forma de ser de cada país e região, por exemplo, aprendi espanhol para melhorar minha comunicação com as equipes fora do Brasil, da presença como fator motivador e inspirador que a liderança traz para as equipes e a importância das equipes de engenharia de processos como alavanca de melhorias (retorno médio de 4:1 no investimento realizado) e da segurança dos ativos.

Diretor industrial

Liderei as unidades produtivas de solventes acéticos e cetônicos e bicarbonato de amônio, com uma equipe de 66 pessoas (5 pessoas nível supervisão e 59 pessoas nível operacional). Gerenciei o orçamento de custos fixos de US$ 5,5 milhões/ano e capacidades de produção da ordem de 200 mil ton/ano. O faturamento relacionado à comercialização destes produtos é de US$ 160 milhões/ano.

Foi minha primeira experiência como líder e a oportunidade de implementar as ideias e modelo de gestão que acreditava. Era um conjunto de unidades antigas na sua maioria (década de 60), com um grande potencial de melhoria e uma equipe ansiosa para mostrar o que poderia ser realizado, desde que fossem escutada.

Foram implementadas diversas iniciativas de melhoria de performance simultaneamente. Através da automação viabilizamos, com apoio da equipe técnica, a racionalização de salas de controle, reduzindo-as de 5 para 2, e paralelamente dentro da filosofia da qualidade assegurada, implementamos um moderno laboratório para controle de processo na planta.    

Associado a estas iniciativas, iniciei a mudança na organização estrutural das equipes, com o processo de implementação de equipes auto gerenciadas, onde os antigos líderes (supervisores de turno) passaram para a equipe administrativa e apoiavam tecnicamente as equipes operacionais na condução das unidades. Funcionavam como “coach” das equipes nos momentos de decisões mais difíceis, como uma parada de planta, enquanto estas amadureciam no processo decisório.

Com apoio das equipes técnicas, montei um banco de oportunidades de melhorias e implementamos um plano de ação com prazos e responsáveis. No período aumentamos em 25% a capacidade produtiva das unidades, tanto por aumento de eficiência (OEE) como de volume processado.

Este conjunto de resultados foi colocado dentro do perímetro do programa WCM (World Class Manufacturing) e reconhecido como benchmark mundial da empresa. Os ganhos totais permitiram a redução de 30% dos custos fixos.

Gerente de Produção 

Liderei a implantação da nova unidade de secagem leito fluidizado de Ácido Adípico (projeto de engenharia, escolha e contratação da tecnologia e de fornecedores e aquisição de bens, treinamento das equipes, montagem e partida), em substituição a tecnologia de secagem pneumática para atender aos requerimentos do mercado externo. O valor do investimento gerenciado foi de US$ 8,5 milhões e liderei uma equipe de 30 pessoas. O grande objetivo deste projeto era a mudança do patamar de qualidade do produto e aumento de market share de exportação, eliminando o risco de empedramento fonte de reclamações de clientes.

Conjuntamente liderei o investimento de expansão de 15% da capacidade de produção da unidade de Ácido Nítrico pela implementação da nova tecnologia de controle avançado da mistura amônia/ar. O projeto traria autonomia da compra desta matéria prima, aumentaria a competitividade do negócio pela integração da cadeia, além da altíssima atratividade. O valor do investimento gerenciado foi de US$ 1,5 milhões. Neste caso, além das questões de engenharia, havia um grande desafio a ser superado em termos de riscos e segurança de processos, para garantir que o sistema controlasse a mistura amônia/ar fora da zona de explosividade. Neste momento tive a oportunidade de aprender sobre ferramentas e metodologias para a análise de risco e a sua importância para o negócio.

Ambos os investimentos alcançaram pleno sucesso, sendo entregues para as equipes operacionais e de liderança industrial no prazo, custos e performance pactuados.

Analisando este período entendo que aprendi a viver e gerenciar conflitos, por exemplo encontrar soluções para demandas de escopo e respeitar valor orçado. Outro aprendizado foi a importância do investimento na formação de equipes para o sucesso de um empreendimento, pois tive que selecionar e formar toda a equipe operacional da nova unidade de secagem, treinando-a no Brasil e na França (unidade similar), superando a barreira de língua e cultura.

Líder de Investimentos 

Atuei nas unidades de produção de Ácido Adípico e Ácido Nítrico assessorando o gerente na condução técnico/operacional das referidas plantas. 

Durante o período de 1 ano (1.993) assumi interinamente o gerenciamento das unidades em função do deslocamento do responsável para a coordenação do projeto de certificação ISO 9.002. Liderei neste período um efetivo de 80 pessoas (7 pessoas nível supervisão e 73 pessoas nível operacional), administrando um orçamento de despesas fixas de US$ 10 milhões/ano.

Foi um período de intenso aprendizado, dado que foi minha primeira experiência como líder de uma equipe e ao mesmo tempo reportando diretamente para o diretor da usina de Paulínia. Pude entender a importância e a relevância do papel do líder e do seu exemplo para a motivação e resultados da equipe.

Como principal resultado conquistado neste período, tive o recorde de produção de Ácido Adípico total e seco, obtido através de melhorias operacionais que permitiram o aumento do OEE da unidade como um todo da ordem de 1,5% (hum e meio por cento) e redução de perdas que levaram a um aumento de 1,0% (um por cento) do rendimento de matéria prima e consequente impacto no EBITDA da empresa em US$ 6 milhões em bases recorrentes.

Engenheiro de Produção 

Atuei das unidades de produção de Ácido Nítrico e Ácido Adípico da usina química de Paulínia.
Durante este período, dediquei um terço do tempo disponível para atividades de formação técnica e gerencial, que eram parte do programa de complementação oferecido pela empresa. 

Nos restantes dois terços do tempo, continuei os trabalhos que já desenvolvia para a otimização do consumo de água da unidade de Ácido Adípico que havia começado no estágio e recebi a missão de cuidar da operação e processo da etapa de secagem do Ácido Adípico, que purificava e embalava o produto para a entrega aos clientes finais, tanto no mercado doméstico como para exportação.

Na questão da formação, aproveitei profundamente o programa oferecido, e gostaria de destacar como um diferencial a participação, aprendizado e desenvolvimento no Prhoex (Programa Rhodia de Excelência), um programa de vanguarda que nos colocou em contato com programas como Qualidade Total e ferramentas para análise estruturada, diagnóstico e resolução de problemas como Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Diagrama de Pareto, Histograma e outras que até hoje são extremamente úteis e ainda tratadas como novidades. Posteriormente fui um dos multiplicadores deste programa internamente e o reconheço como um diferencial na minha carreira profissional.

No eixo profissional consegui, juntamente com a equipe operacional, e sem novos investimentos, através de ações de melhoria de processos (mapeamento de paradas e correspondentes ações de correção), aumentar a disponibilidade operacional (OEE) da unidade de secagem de Ácido Adípico em 10% (dez porcento), saindo de 80% para 90% o que permitiu atender o incremento de vendas, principalmente para o mercado externo, incrementando o EBITDA da empresa em US$ 15 milhões anuais em bases recorrentes.

Engenheiro Trainée

Atuei nas unidades de produção de Bisfenol A, Ácido Nítrico e Ácido Adípico da usina química de Paulínia.

Durante este período desenvolvi diversas atividades ligadas a área técnica, passando por dimensionamento e cálculos de equipamentos variados com o objetivo de validar melhorias de processo e operacionais a serem implementadas visando a estabilidade e melhoria das unidades.

O principal projeto que fiz e implementei durante este período, foi a realização e validação do balanço material de água da unidade Ácido Adípico, que permitiu a partir dos resultados obtidos a eliminação da necessidade de investir em uma nova coluna de recuperação de ácido nítrico, inicialmente prevista no investimento de expansão da unidade, equivalente a um valor de redução de US$ 10 milhões.

Durante o estágio aprendi a importância da proximidade, escuta e respeito com as equipes operacionais, cujo conhecimento das plantas é sempre fonte de melhorias e aprendizado, que prática e conceitos sempre caminham juntos, além da necessidade de superar as dificuldades para obter os dados necessários a condução dos trabalhos, pois nem sempre estão todos disponíveis nas unidades industriais. Portanto análise crítica e capacidade de raciocínio são questões fundamentais no desenvolvimento profissional.

Estagiário de engenharia de produção

I am passionate about technological innovations and the constant evolution of industrial operations. In my leisure time, I enjoy exploring new cultures, reading about global trends and history, watching movies and sports—especially soccer—and staying active with outdoor activities. I am the father of Guilherme and Felipe. I believe that a balance between personal and professional life is essential for high performance and sustainable success.

With over 30 years of experience, I have built a solid career in the chemical, petrochemical, refining, and bioenergy sectors. My professional journey has led me to coordinate operations in large global companies, where I have had the opportunity to lead multiple plants, diverse teams, and execute strategic mergers and acquisitions. My work has always been guided by the value of safety, the pursuit of operational excellence, and more recently, the implementation of Industry 4.0 practices and Digital Transformation.

Currently, I serve as Executive Vice President of Operations at Acelen, where I am responsible for optimizing industrial operations and ensuring that our plants operate with maximum safety, efficiency, and sustainability. My specialty is solving complex problems, integrating teams and processes, and developing strategies that drive company growth and profitability. Additionally, I have extensive experience in developing and implementing industrial policies, investment plans, and innovation strategies, always with a focus on tangible results.

I am always open to new connections and partnerships that can add value and promote mutual development. If you wish to discuss collaboration opportunities or share ideas, feel free to reach out to me via LinkedIn message or email. I would be delighted to have a conversation with you!

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